可以分为危机防范和应急管理。危机防范指的是如何预防危机的
发生；而应急管理指的是在面临危机的情况下，应采取何种手段来降低或转移危机，并把
危机可能造成的危害减到最小。有些危险如关键人员、技术流失、关键客户流失、产品信誉、契
约风险可以采取危机防范手段来预防发生；而对于恐怖袭击、
SARS 等事先无法预料的危机，
只有通过应急管理来妥善化解。供应链危机管理可以采取的措施有：
1、建立“生于忧患”的危机意识。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识。
而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔
.盖茨的“微软破产永远只有 18 个月”
与张瑞敏的
“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”和任正非的“
总会有冬天，准备好
棉衣，比不准备好
”，及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的
精髓。
2、发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，对供应商的情况进行跟踪评估为确保产品供应
稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现
问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时在对某些供应材料或产品有依赖时，还要考虑
地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成
危机，除建立多地域
.多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，随时了解供应商的
供货情况。
3、与供应商结成战略合作伙伴关系。在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不
仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有
更多其他方面的往来，与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须
首先分析市场竞争环境，目的在于找到针哪那些产品市场开发供应链合作关系才有效，必
须知道现在产品的需要是什么，产品的类型和特征是什么，以确定用户的需求，确认是否
有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，对供应商的业绩、
人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要做充分调查，
它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应
链战略。
4、建立多种信息传递渠道，防范信息风险厂家—消费者-供应商在供应链中起着多种作用，
他们之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此。这就要求给予支持的网络基础设
施必须确保供应链所要求的数据的完整、可靠和安全。
5、企业应制定处理突发事件的应急管理措施供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，
很容易发生一些突发事件，供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶
发但破坏性的大事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立一个危
机管理团队。企业应及早组建企业内部危机管理小组，并以最快的速度启动危机应变计划，
同时随机应变，随时修正和充实危机处理对策。
6、依靠第三方物流，发展应急物流，减少供应链的风险在正常情况下，物流是企业实施供
应链管理中的难点和障碍。许多企业一般习惯自己的物流。这种物流缺乏专业性，当灾难或
突发事件来临时，抵抗危机的能力有限，企业马上会显得手足无措。第三方物流服务商通常
具备广泛的，专业的物流网络，一旦某条线路出现问题，可以马上改变路线，仍然正常的
运做。因此，企业通过与第三方物流企业的合作，建立供应链的合理分工，不仅可以降低经
营成本，提高经营水平，而且可以有效的分散风险，增强抵御危机的能力。总之。危机管理
的目的并不是去百分百地避免危机，而是去了解究竟会面临哪些危机，有哪些是可以预防
的，出现危机应采取何种手段去降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。
三、如何利用供应链危机管理转
“危”为“机”。
1、戴尔的危机意识在“9.11”危机的处理中，由于戴尔考虑到了最糟糕的状况并设置了相关
规划，才最终化险为夷，
“9.11”事件后，美国立即宣布封锁各机场，并暂停所有飞入美国