门，逐步摒弃回报低于资本成本的业务，同时通过适度增加负债规模以降低资本成本。结果，
从

1987 年开始可口可乐的 EVA 连续 6 年以平均每年 27％的速度增长，该公司的股票价格

也同时上升了

300％。可口可乐公司到 1994 年，成为世界上首屈一指的价值创造者，到

1996 年末，可口可乐公司已经为股东创造了 1250 亿美无的价值。可口可乐公司的惊人业绩
应归功于

EVA 价值体系。

四、

EVA 矫正扭曲的价值观念

国内企业长期习惯用会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标来评价企业的经
营业绩。但是这些指标没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本
运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期。这样，作为激励经营者及员工实
现所有者财富最大化工具的业绩考核指标，反而成为促使经营者行为短期化、没有长远的企
业战略的源头。为了考核企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统一到实现企业财
富最大化的根本目标上来，

EVA 指标已成为评估企业业绩的全球标准，是比较成熟且具综

合性的指标。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，

EVA 体现了企业在某个

时期创造或破坏了的财富价值量，它在本质上与经济学意义上的利润一致。即资本投资收益
率必须高于资本成本，而不是我们所常见的会计利润。
企业经营的根本目的就是为企业所有者创造最大的经济价值，经营者应当使企业所有资本
创造高于资本成本的附加价值。在目前的中国企业，尤其是国有企业的经营者没有重视资本
成本，尤其是忽略了对权益资本成本的补偿，误以为企业资本是一种

“免费资本”，可以无

节制、无条件地使用。会计利润

“股权资本免费”的幻觉，造成很多企业的经营者根本不重视

资本的有效配置，以至于不断出现投资失误，重复投资、投资低效等决策行为。会计利润的
幻觉正是造成我国众多国有企业明盈实亏的根源。
EVA 有利于反映所有者财富的真实变化情况，符合资本保全观，也可促进企业树立完整的
成本观念，树立以长期发展为本的经营战略思想，纠正那种不计成本地扩大股权融资规模
盲目筹资、投资的现象。因此，

EVA 被称为“最好地诠释了所在者财富”，并受到投资者的欢

迎。
五、

EVA 管理系统不仅关注业绩同时还是完美的激励体系

EVA 不仅仅是一种度量业绩的指标，它还是一种经理人薪酬的激励机制。它可以影响公司
经营者的所有决策，可以改变公司的文化。通过帮助员工取得成功，

EVA 改善了组织内部

每个人的工作环境，并给经营者带来更多的财富。

EVA 激励机制，只对 EVA 的增加值提供

奖励，将奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来，使管理者像所有者那样思考和行
动。为了提高公司的

EVA，管理人员将削减不需要的支出，在不增加资本的情况下增加利

润

·将非生产性资产转变成现金，用于重新投资或分配给股东，加快发展盈利的业务，选择

使资金成本最低的财务战略，放弃不能创造价值的运营和资产，集中在能创造价值的业务
和资产上。经营者会想方设法地加速运营速度并降低存货，就像戴尔公司，当它变成更有效
的

EVA 公司后能够更快地增长。实践已证明，很多公司，包括戴尔公司、WALMART、可口

可乐，是因为它们比它们的竞争对手更有效地运用资本，

EVA 激励机制能更好地评价与衡

量经营者和员工的成功。

EVA 促使经营管理人员关注公司的资金成本，从而符合市场规则。

实施

EVA 并不仅仅在于计算利润时多扣除一些成本，当一家公司真正实施了 EVA，就意味

着彻底改变经营管理人员与员工的行为，这就远远超出了

EVA 的计算本身。EVA 以一种理

念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一
个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量
形成一种奋斗气势，就像邯郸钢铁公司职工关心每吨钢的成本一样，人人关心

EVA，共同

努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，每增加一个

EVA，都有努力者

的一份。