住危机的发展。

1985 年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将 76 台带有轻微质量问

题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了

“永远战战兢兢，永远如履薄

冰

”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团

打开成功之门的钥匙。
5.企业领导重视与参与原则
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、
生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费
者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导
的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由
于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反
应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担任危
机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在

“非典”危

机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服

“非典”起到了重要的作用。

6.快速反应原则
危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，
要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业
必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相
应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重
新考虑企业发展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性
的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后
管理，从而迅速有效的解决企业危机。在

2003 年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵不

慌，出手

“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产品

的信任危机，体现出红牛危机管理的水平。
7.创新性原则
知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经
验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。企业
危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到
“非典”这种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。
青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了

“非接触”式的送货上

门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小区、
社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。
8.沟通原则
沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政
府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化
解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以
正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克

PPA 遭禁事件

中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉
宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。
相反，三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。在

1997 年决定进入汽车产业的时候，李

健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业早已经是生产大量过剩、
生产能力超过需求的

40％，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层

缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健
熙不得不从自己的腰包里掏出

20 亿美元来安抚他的债主们。