这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低。
 
在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明
智的做法。
第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效
的反应防止危机扩大，例如，在

“9.11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局

命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒
体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感
兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。
在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好只指定一人作为对外的发言人，所有面向公
众的发言都由他主讲。这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定
会发生灾难。
第五，危机的解决
在这个部分，速度是关键。危机不等人。

2001 年，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受

到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。
但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖
起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，
通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局
对它的检测结果是

“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。

与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取
了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果
公众的喧闹很快便平息了。
第六，从危机中追求新的利益
危机管理的最后一个部分其实就是总结经验教训。如果一个组织在危机管理的前五个部分处
理得十分妥当的话，第六个部分就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
前面所提到的强生公司对

“泰诺”事件的处理就是一个经典的案例。从商业角度看，“泰诺”危

机虽然是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。
其实，有时候公众可能对商业企业和政府的预期并不高，以至于公司和政府在做一件本应
当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。
总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应
及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题
发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优
秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健
康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。