了，这是
ODM 企业产品开发流程的第一个问题。流程不清晰，不规范，或者说是没有一个
合适的流程。
第二个问题，就是需求管理的问题。因为相对于自主开发的产品，客户的需求变动会相应的
多些，当然这也和前期需求分析的稳定度有关系。一是需求的接口不统一，市场、研发、客服
等都有可能成为需求的接口，但是没有统一归口管理；二是客户的需求没有整理，很多客
户都是想到一点提一点（和客户自身管理是否规范有关系）；三是需求的跟踪没有专人负
责，或者不规范，有时开发都结束了有人才想起来客户提过的一个需求怎么漏掉了；四是
需求的验证没有一个完备的标准，往往是前期不做策划；最后需求的变更非常随意，没有
有效的进行管理，往往带来更多的风险；
第三个问题，多数
ODM 企业没有流程裁剪的概念。往往倾向于认为客户提出的需求差别太
大，无法用统一、规范的流程对开发进行指导；其观念还停留在完全依靠个人能力来获得开
发的优势；
第四个问题，流程缺乏必要的质量控制，产品开发的前期既没有质量策略，也没有制定质
量计划。
由于流程的混乱，导致很多企业都不清楚自己的实际开发能力和现状，但是自己可以感觉
得到得是：以前很少数的几个人搞开发就可以应付得过来，现在人数增加了，效率反而越
来越低了；同时相应的也带来了企业
、人力规划的问题，根本就没有办法做这些事
往往也非常被动。
ODM 研发
常见问题分析
由于产品开发流程的不清晰，导致
的混乱。谁应该负责什么工作，接口的问题应该
如何处理，就成了企业遗留下来的问题，如果企业小的时候，是可以通过各部门人员的责
任心来弥补的，但是当企业做大了的时候，问题就暴露出来了，单单靠人的责任心已经无
法保证正常的产品开发了。
一般的
ODM 企业，产品开发还是停留在职能部门“接力”的方式，多数没有建立跨部门产
品开发团队。杰华咨询了解到的实际情况，一些
ODM 企业的观念还停留在用流水线生产的
方式指导产品开发，理由是：以前就是这样子组织产品开发的，也可以做得很好了；或者
是认为
“矩阵式”运作管理上不方便，不如职能式简单、省事。当然，不同的组织架构有利有
弊，这就需要企业做权衡，看看我们的业务流程对我们的组织架构带来什么影响，以业务
导向建立我们的组织架构和运作。一般来讲，跨部门的开发团队对
ODM 绝大多数产品开发
还是非常必要的。
由于没有一个跨部门的团队支撑产品开发，也就意味着产品开发没有一个真正的项目负责
人，大家都对项目负责，也就意味着，没有人真正对项目负责。往往公司的老总或其他高层
成了实际的项目经理。出了问题怎么办：最坏的情况，相互推脱责任，指望老总出面协调解
决问题。
从实际的运作来看，多数
ODM 企业其
仅仅停留在项目进度上，而且只是对客户
要求的截至日期（指方案、样品和量产出货等）有进度管理的概念。由于
ODM 的开发完全
取决于客户，而客户往往需求变动很大，产品开发人员往往认为
“计划赶不上变化”，所以
计划的观念比较淡薄，即使有计划也非常粗，只有几个非常大的里程碑，中间的过程没有
明确，往往依靠凭经验在监控。
3、IT 工具的应用
很多
ODM 企业都已经应用了一些 IT 工具应用到产品开发当中，但是实际效果不是太好。
关键的一个问题是产品开发的流程没有理清楚，比如说
EC 流程会牵涉到生产、采购、库存
等多个环节等等。实际由于客户对
ODM 企业开发出样机（或样品）的速度要求非常高，对
转量产的能力要求也非常高，所以除了建立结构化的产品开发流程外，最关键的是利用
IT