者标准组织
3.组织集团公司重大战略
（包括事业部及集团公司级）预研，包括产品预研和技
术预研（集团公司级平台项目）
4.对集团公司级别的项目进行阶段决策评审，对项目进行阶段性投资管理
5.代表集团公司领导对事业部研发规划和年度计划执行情况进行监控
6.对重大外部合作项目进行管理，包括合作协议签署与阶段性评审
7.对事业部
进行考核，包括规划实施、项目进度、研发投入与收益、研发管理成熟度
提升等
8.集团公司层面研发管理体系的优化与推行
根据这些职责，我们设置了以下关键岗位：研发管理部总监、规划专员、技术管理专员、知识
产权管理专员、
研发部的职责清楚了，也识别出了关键岗位，但它只能告诉研发部要做什么，由什么人来
做，没有告诉按照什么方法来做，这就需要设计一些管理制度或者流程，明确集团研发部
和事业部怎么进行接口，为此设计了以下管理制度：
1.集团公司研发战略规划及年度计划管理制度
制度规定了由集团公司研发管理部组织制订战略规划及年度计划，信息来源为：事业部研
发规划及年度计划，以及集团公司层面的将要投资的新领域。由集团公司研发部汇总形成集
团公司规划初步方案，并组织决策委员会对初步方案进行决策评审，最后形成集团公司研
发规划或者年度计划。按季度和月度对计划进行更新。
2.集团公司研发项目分级管理规定
在制度中对公司研发项目按照投资额和研发类型进行了定义，分别为
A、B、C 类项目。A 类
项目是指集团公司级重大预研项目和业务单元申报的由集团公司和业务单元共同投资的重
大项目。制度规定了集团公司只对
A 类项目由集团公司研发管理部代表公司进行投资，凡
由集团公司投资的项目，一级里程碑点的决策评审由集团公司研发管理部组织公司投资决
策委员会进行决策评审，并由研发管理部代表公司进行阶段性投资。对于
B 类项目由集团
公司研发管理部进行立项决策评审，对于
C 类项目，由事业部组织管理。
3.集团公司对外合作
制度
在制度规定了，对外技术合作项目按投资额度实行分级管理，凡对外合作一律签订技术合
作协议，对重大对外合作项目，由集团研发管理部代表公司签署合作协议，集团公司研发
部将按照协议，在重大里程碑点组织专家对项目进行阶段验收，验收合格集团公司拨付下
阶段合作费用。
4.集团公司标准和专利管理制度
在制度中规定了对标准和专利实行分级管理，在集团公司研发部和事业部分别设立相应专
职人员管理标准及专利工作。集团公司研发管理部统一归口管理公司级企业标准，以及组织
事业部参加行业标准的制定工作，参加上级的标准化学术活动，负责对各事业部标准化工
作进行业务指导，并对各事业部标准化工作进行评价。
5.集团公司研发管理体系优化管理制度
公司的研发管理体系是分层分级的管理，集团公司研发管理部是负责公司级研发组织建设
和
投资委员会的
管理、技术专家委员会的日常管理，所谓一级流程，是指集团公司关注的重要研发活动、及
一级里程碑决策或者技术评审点。
6.绩效接口管理制度
事业部
如何，在集团公司由研发管理部进行收集
指标数据和进行分析，如事
业部年度研发项目进度、研发投入与收入比、管理体系成熟度提升等方面。针对各业务单元的