织结构优化建议，配合集团人力资源部门负责干部管理，推进各子公司的研发流程优化，
制定
政策和制度等工作。
二、如何解决技术研究与产品开发之间衔接的问题
不管采取何种架构模式，技术研究与产品开发之间的衔接始终是集团研发体系构建的关键
问题。技术研究是为企业业务发展服务的，为企业产品开发服务的，不管是新技术研究项目，
还是跨业务单位的技术攻关项目，或者是与某产品相关的技术预研和技改项目，都应该服
从于业务发展的需要。我们可以从
2 个方面考虑二者的衔接问题：
1. 建立产品与技术规划体系，做好技术规划，集团研究院参与制订集团业务战略和各子公
司业务战略，并据此制订技术规划，确定新技术研究方向，确定新技术研究课题，确定跨
业务单位的技术研究课题等。各子公司研发部门参与制订各子公司
制订技术规划，确定技术预研项目和技改项目。同时，定期回顾技术规划，在集团或子公司
业务规划调整时及时调整技术规划，从而使技术研究更好的与集团的业务发展结合起来。
2. 建立技术项目立项评估机制，除新技术研究课题外，其他技术研究项目立项时必须分析
其对产品开发的价值，必要时还可以将技术研究项目的预算和经费与技术研究成果对产品
开发的价值适当挂钩。跨业务单位的技术研究课题由集团研究院和各相关子公司组成评估小
组，对技术研究课题对产品开发的价值进行评估，各子公司技术预研项目和技改项目对产
品开发的价值由各子公司自己评估，根据评估的结果决定是否立项。新技术研究对现有产品
开发关系不大，宜单独预算。
三、如何管理技术研究项目的预算与费用
对技术研究项目进行商业价值分析是必要的，但要进行严格、精确的财务分析是很困难的。
我们对技术研究
的目的，是希望我们对技术研究的投入产生最大的商业效益，提
高技术研究成果的商业价值，减少对无价值技术研究项目的资源投入，要达到这一目的，
关键是要建立一套对技术研究项目的管理机制，除了上面提到的建立技术规划体系和立项
评估机制外，还要加强对技术研究项目的过程控制：
1. 立项前进行仔细分析，分析项目的商业价值，将整个项目划分为几个阶段，明确每个阶
段的投入、进度计划、研究成果等。
2. 在每个阶段结束后对项目进行重新评价，评估是否取得了预期的成果，达到了预期的效
果，从而决定是继续该项目还是停止该项目。
笔者在为广州一家研制生产改性塑料（高性能塑料）企业提供咨询服务时，为该企业建立
了完整的技术研究
流程，提高了该企业技术研究项目的资源利用率，技术研究项
目也为该企业创造了更高的价值。
以上探讨的几个问题，对集团化企业研发体系的构建非常关键，但要建立一个完整集团化
企业研发体系，还是要从研发理念、研发战略、研发流程、研发组织结构、研发
等几个方面进行系统性思考。