责科技事务的授权委员会是商务、科学与运输委员会，下设

6 个分委员会，即航空;通信;消

费者事务、涉外商务与旅游

;海洋和渔业;科学、技术与空间;陆运与海运。参众两院的这两个涉

及科技事务的委员会负责讨论并审议与其各分委员会所辖领域有关的所有拟议法案、决定及
有关信息。
3、联邦政府部门的科技管理机构。美国联邦政府的许多部门都具有相应的科技研发管理职能，
如国防部、卫生部、能源部、国家航空航天局、商务部、农业部、运输部、环保局等、都设有相应
的科技管理机构，负责本部门、本行业科技研发工作的管理与协调。
集团企业的研发体系可以参照美国的国家研发体系建立，按照自身的具体情况做适当的修
改。在具体的研发模式上，通常有以下三种：
1、单一中心式研发管理模式。这种模式把研发活动集中在总部的技术中心进行统一管理。对
于关键技术的研究开发上，通常都采用这种管理模式。技术中心在企业集团研究开发网络中
居中心地位，起着主导和牵头作用，具有很强的权威性。美国的可口可乐和耐克公司就采用
这种模式。单一中心式研发管理模式能够有效地整合资源，防止技术外溢，并能显示出规模
和专业化带来的高效率。规模效益递增的结果是带来更低的研发成本和更短的开发时间。这
种研发形式的主要弱点是缺乏对来自海外市场和外国技术趋势的敏感性，容易忽视其他公
司的研究开发成果，倾向于发展一个僵化的组织结构。
2、多中心式分散化研发管理模式。该模式在那些以地区市场为导向的公司中比较常见，在集
团统一规划下，建立若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。日本部分多
元化经营的企业集团的研发活动主要是按照行业进行管理，每一个事业部都有自己的研发
机构。欧洲由于地缘因素，很多无明显国籍属性的跨国企业集团也采用了这种研发管理模式，
荷兰壳牌石油公司就是其代表之一。多中心式研发组织结构的特征是高度自主，避免了多种
业务的互相干扰，保留了单个企业的灵活性，有利于激发创新活力。但这种研究过程的独立
性和显著的地域特征妨碍了国际间协调的通畅，从而导致研发活动的重复和总体的低效，
也不容易建立技术上的趋同性。这种模式下集团高层必须对各中心的协调管理，发挥集团整
体势力优势，在保持研发组织独特能力的同时，克服独立研发单位之间的独立性，最终整
合为一个更广泛的研发网络，实现全公司性的技术战略。
3、轴心式研发管理模式。轴心式研发模式有严格的控制中心，从而降低了资源分配不合理和
研究开发重复的问题。在这种研发模式中，集团总部的研发中心在大多数核心技术领域都站
在世界领先地位，是集团所有研究和高级开发活动的主要实验室。海外的研究开发地点的活
动仅限于事先规定的技术领域，开始时仅充当技术监测点的作用。研发中心通过研究开发框
架项目和资源分配，严格协调分散化的研究开发活动。轴心式研发模式现在正被很多国际化
企业集团所采用，如花王、富士通、松下、西门子、索尼、夏普、

NEC 等等。轴心式研发模式的

优势是能迅速发现目标市场的需求，保持全球研究开发投入的一体化，提高集团公司的整
体创新能力。当然它也面临一些问题，比如如何控制海外研究开发单位的规模以及如何选择
合适的研发地点，还有由于对目标市场了解程度的不一致，中心的指令有可能会压制地区
研发机构的独创性、积极性和灵活性。
研发团队建设
研发是一项创造型的工作，卓有成效的研发需要优秀的研发团队来完成，可以说

“有什么样

的研发团队就有什么样的研发成果

”。卓越的研发团队由以下三个因素决定：团队中的个人、

团队机制和团队文化。
对于研发管理人员来说，他们自身可能并不是专家，但他们要用伯乐的眼光发现人才，用
完善的机制培养和激励人才。建设研发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协
调进度。工作机制分为正式机制和非正式机制两种。正式机制多体现为团队会议，非正式机
制则是不同部门的开发人员之间的随机交流，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文