设计大多为二级或三级供应商。如果单纯依赖一级供应商，公司就与芯片设计院隔离，对芯
片技术的最新发展失去了掌控。这在技术行业非常普遍：关键技术往往在一些中小公司手里，
一方面因为独特技术的应用面太窄，公司本身就做不大；另一方面因为大公司的创新能力
差，更多的时候是以系统集成者的身份出现，而不是技术提供者。远离技术公司，容易使公
司失去对新技术的敏感度，从而落后竞争对手。针对这点，很多技术公司，尤其是多种少量
行业，例如飞机制造、设备行业，
OEM 们经常直接控制关键的二级、三级供应商。在半导体
设备行业，这基本上就是行业惯例。例如我在硅谷的第一份工作就是管理这样的供应商。
其三，把下级供应商委托给一级供应商全权管理，会使公司降低对市场变化的灵敏度。这点
可以从牛鞭效应来解释：这些小供应商处于供应链的末端，市场的风吹草动，一级级传到
他们，就会被逐级放大，所以他们往往能更快地了解到市场、经济的变化。拿飞机制造行业
来说，波音、空客的订单都排了几年，今年做的是几年前敲定的生意，自然对经济的变化反
应不快。而它们的小供应商往往服务多个行业、市场，对市场波动会更敏感。这就如曾经读过
一篇文章，说犀牛依赖它们身上的小鸟的反应来探测周围的危险，大公司也是。这层联系，
如果完全由一级供应商隔断，可能使公司对市场变化的敏感度大受影响。
其实在供应链里，规模的大小往往并不代表重要性的高低。很多合同制造商，尽管规模大，
是一级供应商，其实可替代性很高，在供应链的地位并没多重要。相反，一些二级、三级甚
至四级供应商，规模相对很小，像我管理过的一些，就那么几十号人的公司，但因为拥有
关键技术，反倒更重要。一级供应商走马灯似地换，但不管哪个都得用这些技术供应商。所
以，公司要控制跟这些供应商的关系。例如我当年跟这些供应商直接签订协议，产品也是由
我方直接资格化，然后交由一级供应商代管。当然，这样做的问题是这些技术供应商不一定
是一级供应商的嫡系，也不一定能给一级供应商提供一流的价格、交期和服务。一级供应商
也动辄拿这个做说事。这时采购方只得介入。但是，如果期望建立合理，例如一级供应商理
解他们一定得管理这些技术供应商，技术供应商也明白他们得给一级供应商提供最好的支
持，这种关系还是能够维持。很多时候，问题是供应商之间不沟通，主要依赖采购方协调，
那往往表明一级供应商的管理、领导能力有提高的余地（当然不能排除技术供应商的问题）。
Choi 和 Linton 在他们的文章中提到一个案例，说一个公司完全委托一级供应商选择、资格
化以关键的原材料供应商，而没有与该关键原材料供应商建立关系。后来该公司想更换一级
供应商，替代供应商到这关键供应商处询价，结果这关键供应商就把这信息透露给一级供
应商。于是这一级供应商就限量供应，不给该公司足够的库存，限制该公司转厂，制造了很
多麻烦。其实这也是很常识的东西，但在外包风行的情况下，有些公司轻重不分地一股脑儿
全外包给一级供应商，结果发现自己成了一级供应商的
。当然作为一级供应商，既然
你要我做这么多的事，承担这么多的风险，那我也应该得到更多的回报，无可厚非。