管理的基本出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付
购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观
出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会
以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失，事实上与顾客、供应商关系的
开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，
开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结
合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。
供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链

(上游价值)，而且他们的价值

链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分
销渠道

(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企

业产品最终成为买方价值链的输入部分

(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品

在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略成本管理，不仅仅是
取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方
甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。

2.2 价值链分析集中体现了战略成本管理的特点

动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成
本管理方式。不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，
而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰
厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本
问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的
单个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。
所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的
变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以
压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己
的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑
会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道
就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上
说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企
业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。

3、战略成本管理的价值链分析的分类及应用

3.1 产业价值系统分析

任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合

—

——产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既
是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效
益

(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与

供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞
争企业赋予了潜在的战略成本管理的意义。

3.2 企业价值链分析