企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更
是企业走向国际化的需要。而财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身
就无法与决策进行很好的匹配。例如对投资行业的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战
略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，
不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。
2 企业集团财务管理设计思路
以上这些问题，在一定时期所产生的负面影响有可能导致企业集团陷入困境，甚至面临崩
溃的危险。为此，企业集团就必须要设计新的财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变
化。
2．1 企业集团财务管理体系
企业集团财务管理的目标是围绕价值最大化，准确地说是为了股东利益最大化，势必由价
值体系和流程体系共同作用。我们可以将企业集团财务管理内容分为三个层面：
(1)财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用管理。
(2)财务控制层面：
、分析评价。
(3)财务决策层面：资金控制(筹资管理、投资管理、风险管理)。
在这个指导思想下建立财务管理体系，强化企业集团财务的监控职能和实现规范化的
才能成为现实。企业集团财务管理体系，应建立在完善信息化的标准化管理的基础之上，
如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致
“信息孤岛”的产生；
如果没有规范的、统一口径的会计科目的设置，就无法实现数据的汇总，更谈不上财务数据
的分析和监控，更无法为企业的决策层提供决策依据。因此，企业集团财务管理应实现制度
化、程序化、规范化、标准化的信息管理。管理
中一切指令，凡是符合授权、符合程序的，就应畅通无阻。建造一个
“事事有人审，处处可监
控
”的环境。企业集团财务便可借助信息技术和系统提供的功能，实现跨地区、跨账套的财务
数据分析、财务状况的监督和审计，对关键的财务数据进行实时监控。
2．2 企业集团财务管理职能
(1)投资决策权：由企业集团统一运用投资决策权，确定投资方向、规模，各子公司一律没
有投资权。或针对不同性质的子公司，按照一定限额或各子公司自有资本的一定比率适当下
放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整个企业集团的资本总
额中是微不足道的。
(2)筹资决策权：由企业集团对外进行筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从
而严格控制财务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的自主筹资比率。
(3)资金控制权：对企业集团的现金流转通过企业集团对子公司财务监控、审核内部结算方
式保持严密的监控；对子公司成本费用管理制度的制订与实施过程把握细致。