整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平的变化、企业环境的新
趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手可接受的成本结构估计被确定下来之后，公
司可以将这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系
统的、有组织的学习与超越。这一分析方法体现了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成
本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同
时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。

二、战略成本管理的实施程序

（一）战略环境分析

环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，
评判企业现行战略成本的竞争地位

——优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发

展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。

（二）战略规划

战略规划即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。
战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标
（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标
网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资
源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。

（三）战略实施与控制

战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源与外部环境的
变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标
准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是
主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制
的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理
与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制
系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了
控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，从而进入新
一轮循环。

（四）战略业绩计量与评价

战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的
设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略
方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，应将
战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统
的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：

１．反映企业的长远利益；