来人员走得太多，甚至一些区域公司所有的人员都投靠到竞争对手那里。经销商本身也是利
益共同体的一部分，看到熟悉的人员都走了，于是也主动参战，态度十分强硬：有几个经
销商在酒后打电话把王总骂了一通。更多的是在背后向阿里老板告状。一些经销商还随着离
开的人员，开始与竞争品牌联系。经销商是公司最为宝贵的资源，阿里老板看到事情即将无
法收拾，急忙出面，先是安抚经销商，然后让王总灰溜溜地离开，营销公司又重新恢复了
原状。

第三任销售总监阿邓空降

A 公司。销售部不能一日无主，老板锲而不舍地选择着销售总监。

阿邓通过猎头公司出现在

A 公司总部的时候，刚刚出现了一次恶性打架事件：两个业务员

因为口角引发了肢体冲突，结果引发各自的同事参加，形成了二十多人的斗殴。虽然事后当
事人被开除，影响却非常恶劣。上任时，阿邓一直小心翼翼，避免介入任何纷争，远离斗争
的漩涡。阿里决定成为争取成为一个游戏规则的制定者。阿邓的做法是：

1．独自上任。阿邓

清楚，一旦带着人员上任，那就是证明想形成自己的势力，必然引起原有人员的戒备，稍
有不慎就会引来群蜂攻击。而且，阿里老板也不会让一个外来势力取得控制权，即使阿邓能
够站稳脚跟，也会被划为新的一个派系。

2．不偏不倚。入主之后，先了解情况，维持现状，

让公司的人员接纳。所以一切都是围绕着工作，遵守办公程序，不要和任何人有私下的联系。
连同人谈话的时候，也把门打开，不要让人有任何猜疑。

3．掌握各大区掌门人的长短之处。

作为一个新人，首先是谦虚，让这些各大区经理感受不到威胁，对谁都客客气气。且以学习
为主，因为即使是大区经理的成功，也有成功的理由，只有了解了他们的长处和短处，以
后的整顿才会有针对性。

4．依靠老板阿里，多多沟通。作为一个空降兵，阿里的权力基础就

是老板阿里的信任，所以一定要与老板阿里沟通，只有和老板阿里站在统一战线、保持相对
高度，才能领导好各大区经理。

5. 建立竞争平台。阿邓让老板看到了问题的源头：当前销售

政策中，单纯考核销量很不合理，它是营销系统动荡不安的直接原因，只有通过变革才能
完成提升销量、降低费用的目标。对这个问题老板阿里非常感兴趣，沟通了很多细节。在老板
阿里保证全力以赴支持的前提下，营销系统的考核机制开始调整，逐步完善，考核指标综
合性。

1）．把市场按照成熟的程度分为 A、B、C 三个层次，增加考核市场增长率，等于把原

有的既得利益部分切除掉，防止元老们占据住一些成熟市场，而空白市场无人开发的情况 。
2）．增加考核费用指标，不能让会闹的孩子有奶吃，而是要让大家知道节约。这正是老板
心中所想，在动员会议上，老板拍桌子打板凳，要求全力实施。老板的支持把反对的声音压
制住了。为了避免直接对抗，让这些骄兵悍将逐步接受并遵守游戏规则，整个考核结果的奖
惩力度没有太大（每个月的差别不超过

1000 元）。但是到了年底，老板根据表现发红包的

时候，差别就达到了好几倍（数额是保密的），让他们心里痒痒，却又无可奈何。一年过后，
当形势稳定后，考核又加了很多项，更加完善，而考核结果不但和经济利益挂钩，而且和
职务也有了联系，干不好就要下台，逐步淘汰一些不思上进的员工，制度终于发挥了权威
性。

阿里在日常销售管理中还采取以下做法：

1．将选兵，兵选将。是志同道合的就让他们在一

起，树立起荣誉感。让他们在一起成为团队内的小团队，培养起凝聚力和战斗力。经理就是
这个小团队的核心，对所招收的人负有全部责任。这样一来，那些无所事事的混日子的员工
反而成为被清除的首选，哪怕与经理的关系再好，可是连累整个团队的业绩，同样也会被
排斥。

2．设立团队名次。评价业绩的时候，不以个人为基础，而是一个销售团队，对于团队

进行评选，让老板阿里来颁奖，激发大家的荣誉感。

3．更为有效的学习。过去强调的帮扶传

带，老业务带着新业务学习，由于害怕被顶替，师傅往往留一手。如今小团体之间展开竞争，
强烈的团体感，反而促使这种技巧的传播和交流，促使小团体成员自我提高。

4．清除害群

之马。对那些态度上不认同整体，又对企业和部门发展没有积极作用的成员，予以清退，对