10 ．当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？

答：

1 稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。

2 向上力争，要求在限定时间内兑现。

11 ．当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？

答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这

个问题的危害性，使销售人员主观能动什么是销售经理案场对策地学习并尝试处理各种案例的手段。

12 ．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？

答：

1 预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。

2 放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。

3 检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。

13 ．当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？

答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前
要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。

14 ．当公司制定的或许存在一定不合理现象的

§，确定要实施时，怎么办？

答：先实施，并且保持一定的弹性，实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望

§得

§的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

15 ．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？

答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，这一段时间中，
对此事要进行跟踪催办。

16 ．当你与企划部在

§，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？

答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应
坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上
级决定取舍。

17 ．当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？

答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，做的时候尚需将客观
事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目
标是儿戏，可随时变化。

18 ．当专案组成员大部分无法适应你管理风格时，怎么办？

答：

1 反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。

2 会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重
点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。