进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源
是采购管理的专业用语，通常是指对于所要采购的物料及其（潜在）供应商的选择、评估、
谈判（包括改变需求）和确认的过程。对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希
望这项管理更加合理，制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以
TCO 为价值标准的
体系中，单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料
分类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度
以及价值维度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成
熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市
场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现
的则是
TCO 和价格弹性。简化的价值标准提供了这样的 4 类物料：第一类物料是高风险和
复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略
性合作关系，实现
TCO 的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶
颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自
己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险和复杂度及高价值的物资
我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降
低
TCO；
战略采购管理最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可
以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低
。从优化采购决策平台的过
程可以看出，采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学
的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低
TCO 和提升赢利能力的信心，
还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。改
进你的采购管控再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是
信息化的手段，对采购的管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分
广阔，涉及的形式多种多样，控制什么，如何控制，如何评估控制的结果？这些问题提高
了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。
因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控
的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据
采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，
依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，战略采购管理对如何获取和保
持技能制定战略计划并付诸行动。首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。
仅仅砍价能战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定
战略计划并付诸行动。首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价
能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解
TCO 的概念
和以
TCO 为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。
战略采购管理从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，
也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。当然，绩效考核对于
采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标（
），这些指标应当尽量
标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。以供应存货、物料中
断和损耗为例，这两个重要的
在某种程度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要
求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合
理的水平，不要成为企业的负担；后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的
缺少导致停产。
对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产
是零。同样的
、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供