1.估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有
用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制
造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。组队参观供应商
的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一
人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本
动因，即物料、总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一，
并就该动因收集尽可能多的信息。由于工程部人员可能对设备最为熟悉，通常指派他

/她了

解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解用于制造的材
料。而生产部人员则通常去

“数人头”，他必须了解生产流程以及人员配置。估计供应商成本

并了解哪些地方最占成本之后，你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做？跟
供应商一起降低比重最大的成本，从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。要始终争取
双赢的局面。这就是说，要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果你试图与供应
商建立长期的关系，就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时，你也不能让自
己过多地让步。
2.计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息，使你的公司在市
场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，
长久地生存下来。竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手的业务、
投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得，
但它们能使你作出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为

“群雄之首”。专利中包含有丰

富的信息。从专利资料中，你通常可以获得两条主要信息：所用的材料和制造流程。有了来
自专利的信息，加上对制造流程的了解，你公司的工程人员就能编写流程图，并对制造设
备的重置投资作出估计。细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你
提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志（尤其
是其年刊），你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料，就可以计算竞争对手产品
和服务的成本。
3.设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。在你着手发现需要注意的领域，
并实施改善成本面貌前，你须先估计竞争对手的成本，将其与你公司的实际成本相比较。比
如说，竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每磅

70 美分，

在劳务方面做到每磅

40 美分，管理成本方面做到每磅 30 美分。你公司的最佳策略是制定计

划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效，或者你不相信企业能大大降低这些成本，
那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折
旧、财产税和保险费方面，这对你又意味着什么？这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯
定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。战略成本核算要求你发现需要改进的领
域，分析实现这些目标（投资和时间）所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来
的价值。
4.确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值。公司考虑作出的任何改变都可从
短期和长期效果两方面来看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响，可以看现金流。
现金流比单单的净利润更能让你看到全局。现金对企业，就像血液对人体那样重要。如果现
金流出量大于流入量，企业就不会健康，甚至可能死亡。现金

“缺血”在小企业当中尤为常见，

它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度，并制定财
务计划。现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入。现
金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金