视野，提高自身的管理水平，这种
“残酷竞争” 的事实会继续进行下去。
从技术角度讲，
Logistics 的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面：
（一）要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一
定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手。
（二）采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一
旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接
受程度没有太大的影响，为什么不采用呢？事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要
的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应
商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争
日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的
道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的
原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断
积累这方面的资讯。
（三）要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他
们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格
谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。
IT 行业的 OEM 概念同样适用于其它行业。如产品有 A，B 和 C 生产而成，而 A 又是由 D 和
E 生产而成。这 A 仅是个半成品。如果有供应商能够提供 A 或与之类似的材料，能够满足最
终产品的生产技术要求，且价格低于
D+E 或自行生产 A 的成本，则可以改变采购的结构。
风险
采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有：供应商的风
险；初级原料价格上涨或紧缺；汇率的剧烈变动。
针对这些风险，应采取的对策：选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集
行业的资讯；尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案（这也是前面提
出的要加强技术的开发）；开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大
宗进口，采取期货的套期保值功能。
采购管理的层次
交易管理，简单购买较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为：围绕着采
购订单；与供应商较容易的讨价还价；仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般
商务条件；被动地执行配方和技术标准。
采购管理，随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到
的重要性；同时，根据自身的业务量分析（
ABC 法），整个系统的要求，合理
分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征为：围绕着一定时间段的
试图与供应商建立长久的关系；加强了对供应商其它条件的重视，如订单采购周期、送货、
经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；开始采用了投标手段；加强
了风险防范意识。