们提倡总成本又有谁信呢？
 上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，
但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是
设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做
好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶。供应商早期介入是其一，即把供应商的
好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综
合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的
总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客
户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助
客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要
求，因为这些要求即使不增加公司成本，也会增加供应商成本，

"羊毛出在羊身上"，终究

得公司买单。
这些在技能上对采购有新要求。要知道，

"攘外"与"安内"相比，"安内"往往更困难，需要采

购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来阐述特定决策的影响。
举个例子。寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永
无断料之虞。但是，采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大
堆寄售库存呆滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。如果供应商规模较
小的话，资金成本就更高（大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理）。这
些成本都得最后转嫁到采购方，直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把
预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产
线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求
锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释清楚，你还得懂市场。
总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠
行政命令。
第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司
的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每

100 元的成本中有七八十元得付给供应商；在合

同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。这些都使采购
的重要性不言而喻。采购是公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量
和技术含量。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增
加了很多财务、运营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。
这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白
了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。采购致力于
压榨供应商的最后一个银元，结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。
原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过
强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没
法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。
这五个阶段很难割裂。事实上五个阶段的事采购都在做，或者至少是试图在做。不同的是在
采购强的公司高阶段的事做得多，是大采购；采购弱的公司更多地是做低阶段的事，是小
采购。
这也不意味着如果要增加价值，采购一定得处于高阶段。很多伟大的公司的采购还处于第二
第三阶段，但这并不一定影响他们成为伟大的公司。相反，有些公司的采购已经是第四阶段，
但公司、行业却在往深渊里掉，因为竞争、经济等原因，不能一概而论。