于是，李经理先将自己区域几个市场将要归类的标准划分了出来。他确立了这样一个比
较明晰的分类，它们是

:垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。

有了基准，李经理并没松下一口气，仍又坐在办公室苦思冥想。他顺手拿起了《每日销售报
表》。他灵机一动，每天在办公室里看到的报表都是覆盖率和占有率等几个关键指标，那么，
可不可以用这两个指标来反映各个市场，或者说能不能用这类个指标来区分这些不同的市
场呢

?也就是说，我们可以用覆盖率和占有率来代表某一类型的市场，这样，不但可以将

这些不同的市场进行归类，还可以找出不同市场的特异性

;同时，更可以有针对性的进行一

些销售决策和运作。试试看吧

!抱着这种心理，李经理对各个市场进行了以下的“对号入座”:

　　其实，从市场占有率和覆盖率来评估一个市场，虽然很容易将各个市场区分开来，但
是，只是将市场划分开来，并不能完全以此作为决策的依据，因为，这是表象，里面的内
涵可能完全不同。也就是说，相同的覆盖率和占有率的市场，导致这种同样结果的因素可能
是完全不一样的。
　　其它是什么因素呢

?李经理想到了可能还有绝对市场空间，也就是市场容量的绝对值

大小，一个占有率占大份额的市场的市场空间从份额来看不大，但仍有很大的绝对值，这
也是需要注意的。于是，李经理将绝对值，也就是市场潜在容量加了进去，进行评估。为便
于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分成了大、较大、中、较小、小等五等。
　　当然，外部考核因素还应该有竞争状况。李经理想到，竞争情况是进行决策的一个非常
重要的指标，于是，他将竞争情况也列了进来，并且还是按最激烈到最不激烈用打分制将
其分成五等。
　　以上都是从外部来考察一个市场。其实，从企业内部，也是有一些因素来影响市场规划
的，比如利润贡献率，这将引发将来的费用投入、人员投入以及产品投放等等，所以，这个
因素也必须归纳进来。
　　还有一个绝不可忽视的重要因素，那就是战略重要性。这是公司总部决定的必须多投入
或重点投入的地方，虽然利润贡献及销量指标要求不高，但是必须要进入和投入的。这是一
个重要因素。
　　通过对产品覆盖率、市场占有率这两个关键指标对大区内的几个区域市场进行了归类，
这只是一个导向型的划分，因为这是对任何一个企业都适用的，没有什么独特之处。要想真
正做到对自己的独特的区域市场规划，那就要对竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜
在容量等进行针对性的评分了。只有这样，才可能达到有的放矢。
　　到这个时候，市场规划的用户脉络才真正清晰可见

!于是，李经理召集本大区所有的经

理及主管，并且邀请了公司的财务部门、市场部门以及公司的领导层，请他们共同对这几个
区域市场做评估。通过共同的打分评估，最后得出各个市场的竞争程度、利润贡献率和战略
重要性、市场潜量的五分制评分

(竞争程度按反向的负数表示)。具体如下: