就否定区域经理的能力和业绩是严重错误的。我们必须重视
“渠道和推广”的变化，他是营销
工作
“质”的变化，不断的“质变”最终会带来巨大的“量变”。
如果
“销量或利润”没有增加，“渠道和推广”也未发生变化，那就是“既无过程，也无结
果
”。出现这种现象的原因是多种的：可能是区域市场的问题过多理不出头绪，区域经理没
有更好的解决办法；或者是在区域市场呆的时间过长，缺乏激情和创新，就在那里当一个
“维持会长”。这样的区域经理必须调动。“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”。
2、谨慎性法则。
调动区域经理必须深思熟虑，不能草率行事。要想清楚以下几个问题。
为什么要调动这个区域经理？(
他最适合到哪个区域去开展营销工作？(
还有没有人更适合到这个区域去？(
他到新的区域后凭什么会比现在干得优秀？(
如何避免他到新的区域后比现在干得还糟糕的现象出现？(
人事调整是一个双刃剑，调动后有可能很快进入状态产生正效应，也可能
比以前还差产生负效应。一个营销团队应保持区域经理的相对稳定性，不能频频
换区域。试想，一个区域市场一年换了四五届区域经理，销售状况会好吗？一个
区域经理一年换四五个区域市场，个人绩效会好吗？
3
、目的性法则。
调整区域经理的目的分为两个。一是，通过区域的调整，让每个人在适合自
“
” “
” “
”
己的区域，发挥自己的特长和优势， 人尽其才 不 误用 不 浪费 人才；二是
通过区域的调整将不称职的区域经理调出区域市场。
在区域经理调动上，销售经理经常犯的一个错误是：根据自己的喜好来调
“
”
动区域经理，把自己喜欢的或者最听话的区域经理放在 最好的市场 。这样做既
“
”
“
”
“
不利于团队建设，同时 最好的市场 可能会被 最听话 的区域经理做成 最糟
”
糕 的市场。
4
、特长匹配法则。
每个区域经理都有自己的特长或强项，在调动区域经理时必须清楚：这个
区域市场现在最大的问题是什么，需要什么样的区域经理才能解决目前的问题。
换句话说：区域经理的特长和区域市场营销工作的需要要匹配。
比如：渠道是薄弱环节的区域市场，就需要开拓能力和策划能力强的区域
经理；较成熟的区域市场，就需要会处理客情关系的区域经理；困难市场，就