表现为对值得信任的合作给予奖励。但是在这种情况下，

“情感大脑”必须在要在对方当事人

能够发现迹象之前得到管理，也必须要被理性说服。

在施乐，当约翰

-克兰德宁看到汤姆？刚宁时，他立即意识到可以超越勉强维持的上下级关

系，建立强有力合作的可能。在组织和技术知识方面，刚宁有

20 多年积累下来的财富，并

且与整个公司都有着方方面面的联系，但他缺乏自己所拥有的领导能力和视野；反过来，
克兰德宁懂管理但却需要刚宁的专门知识和人脉网络来为他的新公司指明方向。不幸的是，
刚宁对他的情绪阻碍了这一切。这时候克兰德宁就需要用到

“3R”了。

重新定向

3R 方法的第一步就是要重新定向你对手的消极情绪，把他投射在你身上的消极情绪转移出
去。克兰德宁决定与刚宁进行一次一对一的会面，但不是在他的办公室里

——因为那只会提

醒刚宁，克兰德宁得到而他失去的这次职位晋升。非但如此，他还摸清楚了刚宁喜欢去的餐
厅，专门把他带到了那里吃午餐。

“我要让他知道，我明白他的价值，”克兰德宁道出了这次

重新定向的前前后后。

随后他给出了一个朴实无华的重新定向声明，告诉刚宁，造成两个人目前的状况的根本原
因是谁都没办法控制的第三方力量。

“不是我将你安排在现在的职位，”克兰德宁说，“是施

乐公司把我们放在了各自的岗位上。

”

许多主管第一次听到这个故事时嘲笑克兰德宁，觉得他的行动太过直接坦率了。但是重新定
向不是一定要隐秘进行的。举个例子，就像舞台魔术表演，观众们明白你正在进行重新定向，
但明白这一点并不会降低观众对此的接受度，也不会毁了你的技巧应得的报酬。这一点上其
他人际交往中施行起来也是类似的。比如，即使我们识破了奉承，我们依然会接受它。

另一个普遍的重新定向策略是引入你和你的对手共同感兴趣的讨论，或者在更为令人舒适
的光线环境下，随意地描绘一个紧张感的来源

——某个新举措、员工、或者事件。但是，重新

定向可以把对手的消极情绪从你身上转移，并且为第二步

——相互作用打下基础。

互惠主义

这一步的基本原则是

“开口索取之前，先给予”。要解开消极症结，首先要放弃一些有价值的

东西而不是要求

“公平交易”。如果你付出之后立即要求回报一些东西，将无法建立起关系。

你只是进行了一次交易。

在正确操作的情况下，互惠主义就像是灌注水泵。在过去，水泵需要用尽全力才能抽出水来。
你必须重复对杠杆做功，在水可以流入管道之前消除管道中的空气，但是如果你先将一小
桶水倒入管道中，空气就可以迅速被消除，使水流入就不用费那么多力气了。与对手开展互
惠主义与这个原理如出一辙。

认真思考一下什么是你应该付出的，还有，在头脑中想一个对方可以不费吹灰之力就能拿
出来作为互惠还给你的东西。在午餐中，克兰德宁承诺将支持刚宁发展自己的领导力，也将
为他将来在施乐得到提升提供支持。借助这项承诺，克兰德宁从重新定向走到了互惠主义这