门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认
为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着
IT 的运用和员工素质的提高，
信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却
无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算
机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处
理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简
75%员工的目标成为可能。
*将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规
模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范
围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网
络以及标准处理系统，人们不再为
'鱼和熊掌不可兼得'而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵
活服务的同时，获得规模效益。总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门
依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采
购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订
单。
*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独
立单位从事相同的工作
;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到
一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任
务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组
装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，
如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最
后才进行简单的组合，这样可以缩短
周期，减少不必要的浪费。
*使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监
控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有
意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金
字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知
识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平
组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及
伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。
*从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，
由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、
输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，
与所有需要的人实现共享。