传统意义上，资产的定义非常狭窄，资产仅仅是公司控制下的有形财产。一些想象力丰富的
经理人认为有些无形的事物也可以看作资产，比如员工间的友好氛围、公司的市场声望。但
LAMP 认为，大客户也应该被定义为资产，是外部资产，进而提出一个革命性的观点——
如果他们是资产，那么他们就必须像其他资产一样得到管理。
一些传统企业习惯于把大客户当成上帝，然后小心翼翼地去伺候
“上帝”，不敢提出合理要
求，对一些屡屡违规的大客户不敢提出批评。东阿阿胶公司在这方面曾经吃过苦头，片面僵
化地理解
“大客户是上帝”，造成强调客户利益多，责任、制约少，其结果“上帝给企业制造
了麻烦
”。实践让东阿阿胶公司认识到，厂家与大客户（大
）是承担相应利益、责任和
义务的利益共同体。于是他们进行了改革，把大客户纳到自己的管理体系中，效果很好。该
企业认为，把大客户由上帝
“降格”为利益共同体，是一种双赢的策略，发挥出一加一大于
二的作用。
当然，把大客户变为利益共同体只是一方面，也不仅仅是为了降低交易成本，
LAMP 认为，
大客户应该被看作最重要的公司资产，被有效地实施管理。它不仅能达到
“经商不言商”的境
界，确保今日收入的延续，更能确保这些关键资产在未来的稳定发展。因为只要不断给予客
户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。
值得注意的是，
LAMP 理解的客户不仅仅是传统意义上的“对企业具有战略意义的”大客户，
它还包括两类：一是某小群客户（通常在
20%左右）。他们提供了除 50%外的其余 25%公
司收入；二是某组前景可观的小客户。他们有望在眼下或是未来成为
20%客户群的一部分—
—或者更有甚者成为 5%“核心”的组成部分。在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的
潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，
看似丢了一个
“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。
LAMP 建议，不要“只盯着池塘里最大的鱼”，应该集中所有的资源投资上述三类客户，即
大客户。
二、动态（
Dynamic）
为什么有那么多的
“客户计划”效率低下，甚至被证明是无用功？仔细阅读一下，计划书普
遍存在这样一个问题，对客户状况往昔的回顾甚过对未来的预测，计划书充斥着
“即时过期
的
”信息，试图靠这样的过期信息来对大客户进行控制， LAMP 把它形象地比喻为“试图通
过汽车的后视镜找到自己将要去的地方
”。
无疑，这种来源于过时数字的预计很少是准确的，因为他们没有考虑今天和明天的动态现
实，去年的最大客户未必是明年的最大客户，原来的中小客户如果做得成功也会成为大客
户，而且客户的需求也不是一成不变的。所以企业的大客户管理应该是完全动态的。
LAMP
详细地讲解了这种方法论，它是个
180 度的大转变，完全抛离了传统的、后视镜似的观察客
户的方法。拥有
LAMP 分析法，你绝对不会再次“在泥泞中穿行”。
为了帮助读者区分有用和无用的信息，
LAMP 提出两个原则：搜集和你卖给客户的东西相
关的资料；搜集和客户所经营业务发展趋势相关的资料。特别是第二个原则，很有必要。极
端地说，要比客户更了解客户自己。
大客户管理是企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成
为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，
对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性，要充分了解大客户的业务形势，以及对
我公司、我公司所处行业、竞争对手的看法。这样可以有助于读者养成从大客户的视角看问题。
简言之，管理大客户要坚持
“动态分析，动态管理”的原则，把握大客户动态的同时，也不
断创新大客户管理，克服例行公事心态，防患于未然。