对于经销商来说，
10 万——15 万之间相差的 5 万的销量，比例是增长 50%，但是如果将此
销量分解到
100 家
上，每家的销售量的增长就只有
500 元的任务，如果分解到 1000
家就只有
50 元的任务。作为每一个地级城市的售点何只 1000 家呢，但是如果这样分解下来，
每一家的增长金额都不大，只要努力完全可以完成。对于经销商来说，也树立了较高的信心。
A 先生是一家知名企业的城市经理，同样也遇到这样的难题，上月的销量是 20 万，去年同
期是
22 万，当月的目标量却是 30 万，当 A 先生看到这样一个销量目标以后及时将目标量
和当地独家经销商进行协商、分析，看如何完成该销量。
A 先生所负责的城市一共是 7 区 12
县，一共有
16 个分销商，如果按照平均增长 36%的比例来算，每个分销商就应该在去年同
期的业绩的基础上增长
36%，但是因为去年和今年的活跃客户和重点客户都有所变化，单
纯的平均分配只会造成，客户答应完成的业绩，但是到月底实际又不能完成。最后
A 先生
调出今年全年的平均每月的销售总金额在
5000 元以上的零售客户的资料后，认真仔细的看
了后，马上对这些重点客户进行了重点拜访，他发现这些客户的产品陈列位置和排面数量
都不是最佳。在了解到这个信息以后，
A 先生说服经销商和公司共同出一部分费用做产品的
陈列费。有个此基础后，
A 先生对业绩的分配有数了，所有重点零售点在当月做产品的陈列，
但是销量在上月的基础上增加最少
50%。然后，根据各分销商所在区域重点客户的数量进行
销量的重新分配，并给予适当的压力。月底结束，
A 先生当然也如愿的完成了公司的目标销
量。
第三部分：放大器原理
(目标放大)
放大器可以将很小的东西进行几倍或者数倍的放大，但是实际原物还是原物的大小，得到
的结果却完全不一样。对于销售业绩一样，需要进行放大。现在很多的经销商习惯性的喜欢
把目标量进行缩水，你规定他完成
50 万的销量，其结果哪怕就是能完成，他也只会打 45
万的款，其于的留在下月来做。放大器原理就是将目标销量进行有意的夸大，增加的客户的
压力。
就象我们在买衣服的时候喜欢讲价，别人要价
100 元/件的衣服，你就会还价 50 元/件，但
是如果同样的衣服，要价却是
200 元、300 元、500 元呢？你会怎么还价呢？肯定不会再是 50
元吧！
第四部分：火箭运行原理
(过程跟踪)
每一次火箭的发射后，都需要一直的跟踪，在发现异常以后，好及时做出应对的方法。对于
销量完成情况其实也是一样，不管你对渠道的疏通还是目标的分解还是目标的放大等都是
一个初期就已经完成的工作，但是对于销售人员来说，不可能你光月初做事，月中就耍，
月末就等到收获吧，我相信肯定没有这样的好事情的。这就需要我们象火箭的运行过程一样，
时刻监督、跟踪，一旦发现问题，马上进行纠正。
小刘是一家民营企业的销售经理，每月的业绩完成情况都相当不错，并且经常得到公司和
上司的表扬，但是让小刘在得到表扬的同时始终认为自己在有些地方没有做到最好，那就
是每月的业绩完成情况和实际预计的都有一定的差异，到了月底，客户都会找出这样或者
那样比较有说服力的理由来说服小刘，为什么这月销量没有完成，而这些理由的确比较有
说服力，小刘也不好反驳，但是在小刘的心中，感觉总不是那么好。为了查证客户讲的理由
的真实性，在这月小刘对该城市的所有重点的渠道、零售点、批发商、以及经销商进行全程的
跟踪，发现一个问题，及时解决一个问题。到了月底，虽然结果比上个月好了很多，但是还
是没有达到预计的效果，可是这次客户没有再找任何理由来解释什么了，并和小刘一起分
析自己、公司、市场上的各个方面的原因。到了第二个月、三个月，每月离小刘的目标却越来
越近了，好久也没有听到客户的抱怨和一大堆的理由了。