一般的讲，
过程的业绩评价指标，如何减少前期开发时间
进度计划，已经成为市场竞争的有利武器。使用计算
，需要对项目实施计划中关键节点、路经径和里程碑计划进行标注
和关注，运用计算机管理系统会大大节省开发时间。
5．顾问在项目咨询中扮演好一个教练的角色
因为顾问人员只是了解
APQP 实施的步骤与原则，针对企业的具体产品特性和工艺却无从
下手。因此不要参与具体的产品和工艺的策划工作，可以参与这样的小组活动，在活动过程
中所开展的工作，提醒大家是否还忘记了需要考虑的项目。
下面就本人咨询的几个项目介绍一下实施
APQP 的方法和特点：
1．本人曾咨询一家专业生产多层线路板的企业，由于线路板行业的特点，客户要求的供货
周期很快，平均供货周期为
7 天，而且电子产品的特点就是更新换代快。因此要是按照一套
完整的
APQP 手册执行企业根本就无法运行了。因此，我们充分利用其现有的 ERP 管理系
统，在前端客户需求确认和产前准备（
PPE）上进行二次开发。重点增加客户要求可行性的
评审确认，将有关产品的技术要求进行补充并进行分级，由计算机进行自行比较落在哪个
区间，从而快速并准确地找出项目策划的目标。策划时依据不同产品系列分别建立完整的产
品实现的平台，根据可行性评审的结果利用不同区间内的策划方案执行。经过改进使得产品
产前策划周期节省了
20%。
2．一家专业进行金属板材剪切和配送的企业，其客户分布十分广泛，而且要求各不相同。
但是产品加工工艺很简单，生产周期很快，一般平均
3—5 个小时完成一个新产品加工和交
付。这样的企业实施
APQP 时就应更加注重实施的有效性和效率。因此在进行策划活动时注
重不同点，针对不同类型加工的产品在完成一个完整的策划平台后，日后所承接的新订单
只是完成一个
“检查表”即可，找出现有工艺和配送环节中需要完成的策划活动即可。
3．一家全球第二大轴承制造商在实施 ISO/
:2002 前，其本身自有一套完整的策划
体系，而且在全球的各个公司进行联网共享。因此他们所从事轴承产品的策划活动，大部门
在网络上完成，而且会得到总部的技术支持。这样的组织非常注重产前开发的周期，也是美
国总部考核下属各个子公司的一个主要绩效指标。在每承接一个新产品时，由产品工程师对
照新产品的各项要求事项进行回答，当对其中一项或多项有疑问时及时反馈美国总部并得
到总部的确认，同时项目策划中各项关键环节一定要有总部的确认，否则新产品开发系统
就不能进行下去。因此他们实施的开发策划流程是一个
”的系统，保证每一步骤都能正
确运作。这些在建立
APQP 流程时都写入文件并严格执行。
总之
,APQP 体系要求的事项虽然严格，但是必须考虑企业本身实施的可行性，否则容易落
入为了认证而认证的怪圈。
*注：APQP(产品质量的先期策划)是 Advance Product Quality Planning 的英文缩写，这是一
套由美国三大汽车公司（福特、通用、戴姆勒
-克莱斯勒）制定和出版用于指导为其配套的供
应商进行新产品开发策划的指导手册。这本指导手册中重点强调了进行产品策划时应遵循的
原则并提供了一套系统化、逻辑化的思路和方法。