1995
“
年，《财富》杂志刊登了一篇名为 超级
CFO”的封面文章，指出了一种趋势：CFO 们开始领导公司的关
键性变革，并作为
CEO 的伙伴真正参与到了公司决策中。
10 多年后，这种趋势令 CFO 在成为 CEO 的通路上从众多的竞争者中脱颖而出。
18 个月前，因德拉·努伊被提升为百事公司新的 CEO，那时的世界对于这个印度裔的百事前 CFO 充满了疑惑，
而刚刚公布的百事
2007 年第四季度的年报向曾经怀疑过她的人证明了这个前 CFO 的实力：2007 年，百事公司收
入增加了
17％，达到 123 亿美元，利润净增 9％；公司股价在她接任 CEO 后也增长了 10％。
努伊并非唯一获得董事会青睐踏上
CEO 宝座并获得成功的 CFO，事实上，公司高层对于 CFO 的钟爱由来已久。
美国咨询机构海德思哲（
Heidrick & Struggles
“
）的一份针对美国 财务
1000
”
强 的
CEO 进行的问卷调
查显示，
91％的 CEO 认为 CFO 是他们的战略经营伙伴，并且有三分之一的 CEO 准备把 CFO 作为自己的接班人。
麦肯锡的一项调查也显示，在英国和美国有五分之一的
CEO 曾经担任过 CFO，而在其他欧洲国家和亚洲地区，
比例也在
5％~10％之间。英国《CFO》杂志曾对 CEO 的资质背景做过一次调查，发现《财富》100 强公司中
20％的 CEO 都曾做过 CFO，而 10 年前这一比例只有 12％。
研究表明，与其他的
CXO 们相比，CFO 更有担任 CEO 的优势：CFO 所具有的财务管理知识和洞察力，对公司
的整体经营状况了如指掌；同时随着上市公司的逐渐增多，作为股东利益的代言人，
CFO 们也从一开始就成为公
司最为核心的管理层，参与到几乎所有的公司重大决策之中；此外，
CFO 天生的股东代言人的特殊定位也为他们
直接同董事会打交道开辟了通道。
财务管理专家塞德里克
·里德（Cedric Read
“
）提出 财务战略不是单独的数字游戏，不能独立于业务战略而
”
存在 。正是由于公司的财务战略与整个公司战略休戚与共，
CFO 们通常能够比其他 CXO 们更早地洞悉公司经营的
核心。
“
CEO 负责公司的大方向，确定长远的业务发展战略，并且负责对外树立公司的形象，而 CFO 则承担公司的财
务战略，把
CEO
”
的想法变为现实。 王大威表示。
但另一方面，
CFO 升到 CEO 的通路并不会一帆风顺，影响 CFO 成长为 CEO 的最大障碍来自于 CFO 经营能力方
面的缺失。根据
CFO 执行委员会（美国国内从事最佳实务研究和定量分析的顶尖机构）的数据，只有 12％的 CFO
能够晋升为
CEO。
CFO 有深强的财务运作能力、风险控制能力和成本分析能力，但是从过于财务的角度来看公司可能导致偏好
并购，而不注重公司的内部有机成长。
海德思哲对
CEO 的一份问卷调查显示，CEO 最看重的 CFO 能力依次为系统思维能力、战略规划能力、领导能
力、创造能力、沟通能力、业务能力和人力资源开发能力。
CFO 们在变成 CEO 之前通常都会担任一些经营性的职位，有时候则相反：一些经营性的经理会先做一段时间
的
CFO，然后再升为 CEO。获得更多的管理实践经验的 CFO 将成为 CEO 职位的有力竞争者。
研究结果也证明，
CFO 的领导能力正成为决定他们是否可以走上 CEO 的核心要素。
RHI 公司对 1400 名 CFO 进行调查的结果表明，除了专业知识之外，CFO 最核心的技能包括技术特长、沟通
技能、一般经营知识及领导能力。虽然关于
CFO 能力的研究侧面不一样，但提示了一种共同趋势，即对于变革时
期的
CFO，思维能力、创造性、领导和团队建设能力、沟通能力等软性技能越来越显重要。
不难看出，对
CFO 的偏爱反映了董事会寻找 CEO 方式的转变，他们对 20 世纪 90 年代那些个性张扬的经理越
来越不感兴趣，而更加倾向于选择一位信得过的、将经营艺术和财务知识完善融合的经理。
4
CIO：信息化的黑马
无论该企业如何依赖
IT 技术，CIO 的思路也不会等同于 CEO，因此，希望升任 CEO 的 CIO，要耐心提高自身
素质和能力，等待时机，方是迈向权力巅峰最稳妥的办法。
CFO、CMO、COO……这些似乎都是被大家认可的通向 CEO 的南山捷径，而 IBM 最近发布的一份报告则显示，
一个此前被长期忽略的
CIO 正逐渐出现在通向 CEO 的热门人选中，EAP 的实施正在让数据挖掘成为 CEO 需要具备
的核心素质之一。
IBM CIO 领导力中心执行总监 Harvey Koeppel
“
指出： 过去两年间，在全球范围内，企业的高级管理层开
始日益认识到技术是创新和竞争优势的核心，因此，越来越多的
CIO 已经加入到战略决策团队中。相应地，拥有
‘战略型 CIO’的企业也能够更加广泛地利用 IT 来创新产品和服务，并有效提升企业内部的资源共享，IT 的影响
”
力和价值正在得到体现。
IBM
“
大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生也提出： 新的时代赋予
CIO 作为企业战略决策层的
一员，领导企业战略转型的历史使命，这也是
CIO 价值的终极体现。中国的 CIO 们正在积极拓展 IT 的潜力以谋
求企业的业务价值提升，从而实现从
IT
”
支持者向创新领航人的角色转型。
不久前的另一份调查也显示，一名高效的
CIO 应当有能力为整个公司层面的商业战略提供支持。75％的顶层
管理者认同这项观点，而在业务经理中，也有三分之二的人对此表示同意。
调查同时显示，四分之三的高管和
81％的 CIO 认为，对于一名高效的 CIO 而言，最重要的技术能力是商业和
技术的统一。而在今后的一年中，
CIO
“
”
们最需要提高的技能是 支持公司的全盘商业战略 。换句话说，
CIO 最具
价值的技术资本，是他们为团队协作提供支持的能力。
不过，在不同行业，
IT 成为企业核心战略的概率很不相同。金融、流通、IT 行业的 CIO 似乎更容易成为本
企业的
CEO，而在其他行业这种可能性会小一些，但无论该企业如何依赖 IT 技术，CIO 的思路也不会等同于
CEO，因此，希望升任 CEO 的 CIO，要耐心提高自身素质和能力，等待时机，方是迈向权力巅峰最稳妥的办法。