业绩自然不会好。
8、给出改进的最后限制
   对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用
的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给
他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效
必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。
   这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／
她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开
企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工也
是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。
   有一个朋友是一家软件公司的老板，今年 3 月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太
好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准
备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理
的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
9、及时激励
   我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。
但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中
哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能
激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。
   另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的
时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。
    正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，
并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得好处。及时激励并不意味着对员工的任何
出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实
际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励

???赞美、表扬。

   勿庸置疑，紧张的（恶劣的）人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间
的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。
    但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系
而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒；但是下属大多数能够接受上司善
意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进
的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。
    相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司
会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。
11：充分的沟通
    从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以及
员工之间的横向沟通。

3、同公司之外的关联机构的沟通。

    沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；正式的沟通包括公司的各
个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；公司的（电子）公告栏；
制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。
    沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以
采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面，一、是
否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通
的效果，反馈、核实是必不可少的。
12：给下属适当的压力也能提高绩效