激励型奖励是一个敏感的话题，包括基于群体和基于个人的激励；短期即时奖励和长期延
时奖励；支付频率（如年度或季度）以及受业务周期或高层错误决策影响的浮动幅度过大
的津贴奖金等。最后，我们还要讨论严格问责制度的问题，但是没有执行措施的绩效考核最
终只能是纸上谈兵。

绩效管理

 ：连接个人行为与企业战略

历史上经济学家们曾为如何确定正确的企业结构以实现业务战略而争辩不休。上世纪

70 年

代哈佛商学院的

Alfred D. Chandler 教授成为这一领域的学术带头人，他发表文章对“3s”管

理进行了探讨：战略、结构与系统（

strategy， structure and systems）。为了取得更佳绩效，

组织（也即人群）结构不断变化。但是，以

KPI（KPI 取决于企业战略规划中相互联系的企

业目标）为指标的平衡记分卡制度认为，现实中不存在完美的组织结构。要点在于将主要精
力由企业组织转移到管理系统的设计之上，这个管理系统应通过层级重叠、相互关联的

KPI

将个人行为与管理团队的战略目标直接相连。

在《

World of Work Journal》的一篇文章中，两位来自希伯森咨询公司（Sibson Consulting）

的薪酬专家将大范围薪酬激励系统比作在海滩上升起篝火，通宵聚会。我们必须使用旺盛的
火种点燃篝火，必须精心搭建柴堆提供燃料，再以持久的耐心使其彻夜燃烧。这篇文章使我
更坚定了这个看法：激励系统的关键在于基础。这个基础包括三方面的因素：促进员工参与，
以选择适当的

KPI，使其真正认可并参与激励制度。

设立目标，实行切实可行、经大多数人认可的考核措施。

以精心制定的加权奖金计算公式认可员工的劳动，区分表现出色者与表现欠佳者。

当然，任何影响员工薪酬的绩效评估都应将工作表现（如员工的个人技能与进步表现）以
及企业的财务绩效包括在内。我想指出的是，考核系统中应包括附加因素，以确定个人表现
如何为实现管理层的战略目标做出贡献。

全局绩效管理不仅意味着各种考核方法和系统，还应将这些方法和系统放进信息平台之上
这个平台中的数据应经过整理和整合，且具有可靠性。这样

“复杂的按绩效付酬系统的管理

成本已超过系统能够取得的利益

”这个借口就不再成立。

员工是否能够操作奖金公式中的各种加权因素以确定其奖励金额？我在上文提到的那位薪
酬顾问回答说

“不能”。但是，Crown Castle 公司平衡计分卡项目负责人 Bob Paladino 在一次

公司计分卡制度实施过程的会议上给出了相反的答案。

Paladino 曾在 2005 年获得平衡计分

卡协会（

Balanced Scorecard Collaborative）的最高荣誉。他介绍说，一位公司员工的丈夫在

超市中遇到了公司的高层主管，这位丈夫问道：

“公司年终怎样处理员工的安全指数？”安

全指数指的是影响他妻子

KPI 的一个指标。主管很是惊讶，反问道：“为什么要问这个？”这

位员工配偶回答说，他们家正在考虑购买一台新的除草机，所以他想知道是不是能够获得
足够奖金支付账单。

从这个案例中我们获得的信息是，如果员工的配偶都能够根据

KPI 判断出应得的资金，那

么员工本人也应该能够操作加权公式中的多种因素，其中有些因素能够反映出员工的绩效