魔秀科技公司

HRD 张晓媛（以下简称张）：

因为你们固定工资是和能力挂钩的，那你们的项目奖励对象是能力绩效，而不是业绩绩效
了。

王：

是的，固定工资的高低并不是无缘无故的，是根据员工能力和以前贡献来定的。能力和绩效
是相关的，考察一个维度就好，维度太多，复杂度越大，考核成本也会变大。

许：

对于绩效考核可以从三个维度来考虑，也就投入、产出和过程。工作投入的数量和质量，一
般是时间与员工能力素质；工作产出是项目成果的数量和素质；工作过程也就是员工的工
作过程中的态度和表现。不同性质的工作，考核的侧重点也不同。高科技行业技术工作，一
般对

HR 来说，知识与信息不对称，你考核的抓手也主要就是结果和能力素质的投入。能力

素质的区别一般通过初、中、高、资深工程师的任职资格认定和能力薪酬区别来解决。关于产
出的结果，人力资源部不太好精确区分项目组成员之间差异，但我们比较容易界定团队整
体的绩效结果。

张：

我有不同的观点，我认为培训和薪酬是企业的投入，绩效结果是企业产出。产出和投入要成
正比，要客观，绩效管理是联接投入产出的手段。比如说招聘时，就要判断一个人可能的业
绩产出来定薪，培训也要和业绩产出挂钩，对于绩效结果就看目标的实现情况。

另外，公司不能靠一个维度来判断的，这样并不公正。

我们在绩效管理中先确定公司总体目标，部门针对总体目标进行分解，部门领导层层分解
给员工，任务是层层分解，层层负责的关系。

1、要确保整体目标的实现，2、每个部门领导更

方便管理，

3、方便员工接受。我们保证绩效落地的手段就是每人参与目标的制定。自己是主

角，个人根据部门整体的目标，确定自己的工作目标。员工月初参与目标制定，直接领导审
核个人目标是否能支持完成部门目标，月末，个人填写完成进度，直接领导去考核个人目
标完成的情况。部门领导的作用是督进和顾问指导，根据员工的目标完成情况打分。

许：

我觉得我们的观点不矛盾，只是投入产出判断的主体视角不同，而进行的不同解读。员工如
能确实参与做绩效计划，获得员工的高承诺，那么员工主动性就激发出来。关键是要建立说
到做到的企业文化。

张：

根据月度进度，员工自己很清楚完成情况，领导给打分更透明，更民主。好的工作方法或经