主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
主要实现两个目的：一是绩效改进
二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循
模式的，它的重点是问题的解决及
方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺
术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和
员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记
录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从
KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所
在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员
工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把
握同一尺度，这对于行政服务人员、
产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造
较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的
较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
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企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其
实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也
同样可以衡量企业绩效。
---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输
出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式
KPI 可以使部
门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切
实可行的
KPI 体系，是做好绩效管理的关键。
---确定
有一个重要的
SMART 是 5 个英文单词首字母的缩
写：
S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量
(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可
以获得的；
A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设
立过高或过低的目标；
R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观
察；
T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在
企业会议上利用
的重
点。然后，再用
找出这些关键业务领域的关键业绩指标
(KPI)，即企业级 KPI。
---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI
进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数
(技术、组织、人)，确定实现目标的
，分解出各部门级的
KPI，以便确定
---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的
KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是
的要素和依据。这种对
KPI