己的事就行了。流程这东西，学习起来非常快，

5 

 

分钟就够了，如果记性 不好，多背几遍，只需要记住，然后以

 

 

后按着这个顺序就可以了。 唯一需要注意的是，你目前的工作停留在

0-2 

 

阶段，但是如果你某一天改做设计 了，

 

那么

0-4 

 

或者

0-5 

 

阶段的内容你都要去了解，其实那也只是多几分钟而已。 同时要注意一下平行部门的流程，

 

 

 

你们一定要交叉的部分，这些节点往往就是日 后你们会有矛盾的地方。 举一个例子： 开发部发布了一个新的设

 

计，采购部门找供应商更新报价，工程部在准备产品数 据库，制造部门在准备生产资料，销售部门准备订单

.

 

 

（我就不把更多的部门拉 进来的，实际更多） 目前的状态就是每个部门都处于自己节点上，在同一起跑线上。
    

 

现在出现问题，采购部门从供应商处拿到的报价远高于原先报价，理由是原料涨 价。那么一系列问题就出现

 

 

了。 开发部必须更改设计，需要重新再报价；工程部所有的产品数据都要重做，制造 部门的生产计划全部打乱，

 

 

销售部门和客户重新谈判； 目前还没有乱，但是很快就会乱了，因为每个部门花的时间是不一样的，那么最 后大

 

 

家回到节点的时间也是不一样的， 而公司又不会只有一个项目或者只有一个 产品，后面的又跟上了。那么会出现

 

 

什么情况呢？那就是有的部门把手头的项目 放在一边，做别的去了。 那么按水桶原理，只要有一个人没有完成，

 

那整个项目就不可能完成。必然有的 部门就停留在节点上，而有的部门（针对这个项目）就永远达不到节点，一

 

 

 

个项 目就被停滞了。 这个时候什么能帮助大家解决问题，那就是流程。流程就是公司的法律，每个人 都要遵守。

 

如果作为开发部人员，已经回到节点，却发现其他部门依然没有动作 的时候，那么就要用流程来挑战他们。用流

 

程来迫使他们继续下去，要知道流程 流程是不允许停滞的。那么也就是说，一个合格的公司员工不仅仅要熟悉自

 

 

己部 门的流程，也要知道相关部门的流程。知道他们下一步应该做什么，如果他们没 有做，那么及时指出，甚至

 

 

抄送对方老板，然后大家该加班的加班，才能使停滞 的项目动起来。 流程哪里去学，很简单，查阅质量部门的文

 

控文件。在

ISO9K 

 

 

的体系中，你可 以集中察看

2 

 

级文件和

3 

 

级文件。其中

2 级文件基本为部门纲领性文件；

 

而

3 级文件就是实际操作的流程文件。4 

 

级文件没有必要看，因为都是详细的纪录数 据之类的表单文件。这些

文件你最多学习几天就行了，但是要牢记其顺序。
    d. 

 

 

质量管理 质量管理体系博大精深，上面的设计流程也只是其中一小部分。前面我简单推荐 了六西格玛和

 

全面质量管理体系，但是对于设计或者

CAE 

 

 

部门的实际意义在哪 里？ 六西格玛的核心在于抽检，那么前提是产

 

品总量要足够大，那么对于设计部门， 关心的内容就不仅仅是产品本身的质量（当然这也是很重要的），而是如

 

 

何保证 这么大批量的产品是如何被制造出来的。那么对于开发部门和

CAE 部门就要花

    

 

 

相当大的精力在过程控制上，包括对产品辅助制造这一块下很大的功夫。比如对 模具的耐久性进行

CAE 分

 

析，对产品功能一致性进行优化等等 而全面质量管理体系则不然，应用这个体系，产品的数量一般不会很多，但

 

 

是复 杂性一般较高，那么

CAE 

 

的控制重点就在产品本身上面了。这个体系强调的是 产品每一个工程和过程都必

 

 

 

须被贯彻。 那么对于产品单个性能以外的部分就不是 很在意了。 无论哪种管理体系，其目标基本一致，就是保

 

 

 

证产品合格率。 哪应用到实际技能上，需要学习的内容上就是： 对于六西格玛质量体系： 你必须要掌握的内容，

 

 

由于核心方法是抽样，那么统计学的内容必须牢固掌握。 包括上文提到的

Cpk, Ppk, MTBF,T 分布，方差，

 

 

 

置信度，置信区间等等大量的 统计知识。 然后用了解测量体系，如

MSA, SPC,Cause and Effect Matrix 

 

 

等等 质量风险分析相关的，如

FMEA, PFMEA, Milestone Plan,DFA,DFM 

 

等等 这些技能是帮助你怎么用小

 

 

 

 

容量的数据来控制总体质量，缺点是，总会有漏网之 鱼的。 对于全面质量管理体系： 你必须要掌握

PDCA，这是

整个体系的基础，

P (plan)——计划；D (do)——   

实 施；

C (check)——检查；A (action)——

 

处理 全面质量

 

管理体系的统计方法是原始的，但是管理技巧是卓越的，要求执行者能 做到，全民参与，全程控制，全程管理，

 

 

全品检验。 精髓就是一个字：全 对于一个好的执行者，就是要在这么大的工作量中找到合理的优化方式，这一点

 

 

 

 

不同的人有不同的观点，我就不多说了。 无论哪种质量体系，都共通的需要掌握的内容就是： 质量管理老

7 大

 

   

工具：层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图 和散布图 新

7 大工具：关联图、KJ 法、系统

图、矩阵图、矩阵数据分析法、

PDPC 

 

 

法和 鱼骨图 客户需求类：

QFD, VOC 等等

    

 

说实话，内容实在太多，我列不下了，这几年六西格玛和

PMP 

 

耗费我大量的精 力，内容太多，这里短时间

 

 

里是说不完的，还是希望你自己多多查阅资料。但是 基本上我咧出来的都是最最最常用的东西了。

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最后说一些题外话了： 一楼那位朋友的话，你也看见了，希望你好好参考下，也听进去。

 

 

或许在你们眼睛里，我算是成功的，但是我自己不觉得，就算真的算是成功的， 那么我的经历是否存在可重复性

 

 

呢？ 曾经有一个朋友在给我的留言里，这样说，很多问题我就不应该回答，因为那些 人和我的距离太远，无论是

 

工作还是生活都完全不存在可比性，而且他们在观念 上的机械行业和我所接触是完全不一样的，至少不在一个层

 

 

次上的。 这话很伤人，但是我必须承认他的话是对的。 很多时候，我给大家回复，是因为我知道大家需要帮忙，

 

 

我尽力而为，所以我用 词还是很小心的，除了几个实在不成器的，我忍不住上火了，其他人我基本都是 以鼓励为

 

主。但是无论我说什么，希望你和大家都要区别对待，我的经历就算是 你们的方向，你们也不应该完全跟着我走。
 

 

你的朋友可以通过你的指点得到事业上的提升，这是好事，我如果确实帮到了些 忙，我也很开心。但是我还是要

 

说，可重复性很小。你有足够的信心，这很好， 我很欣赏，但是路怎么走，完全是看你们自己的。不同的环境的

 

 

 

做法是完全不同 的。 我的老板一直都是老外，他们这些人还是很有职业道德的，我们一向都是对事不 对人，所

 

以我可以和他们吵架，但是大家都可以吗？ 这个例子只是告诉大家，平平稳稳走路的重要性，前景肯定是美好的，

 

 

但是不能 把一切想的太简单。很多时候不是光努力，能吃苦就可以的，所以我很多例子都 提到了软技能的问题。

 

 

这也就是我本文上来就写了一堆软技能的原因，更多的你 可以参考我其他的回复。 我借用一楼这位朋友的话：
“

 

” 

 

更多的还是要用自己的眼睛去看，自己的耳朵去听， 自己去思考和感受。 说的非常的精彩！！ 希望你好好理

 

解这句话，今天对我来说，也是上了很好的一课，虽然我明白这个 道理，但是这句话挂在头顶是很必要的。
    

 

最后简单总结下上面这么多废话：

1. 

 

你缺少实战，进公司做

CAE 的同时，多向协作的同伴提一些优化建

 

 

议，争取 得到他们的批评（你没看错，就是自己找抽），你会学到更多的东西。

2. 找各位前辈学习各种机械基