为了有效地评估候选接包方的综合能力，外包管理小组应使用《评估检查表》对候选接包方进行
初步筛选，剔除明显不合格的接包方。只对通过了初步筛选的候选接包方进行综合评估。
《评估检查表》的主要评估接包方的技术能力、过程能力、人力资源能力、企业规模、国际化能力，
具体指标有：
•
技术方案是否令人满意？
•
开发进度是否可以接受？
•
性能价格比如何？
•
能否提供较好的持续服务（维护）？
•
是否具有开发相似产品的经验？
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接包方以前开发的产品是否有良好的质量？
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接包方的开发能力与过程管理能力如何？
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接包方的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？
•
接包方的信誉如何，外界对其评价如何？
•
接包方是否已经取得业界认可的证书？如
ISO 质量认证、CMMI
认证等。
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接包方是否可以有效进行知识产权保护？
•
接包方是否有完善的数据备份和规避风险的方法？
•
接包方的地理位置是否合适？
外包管理小组要和候选接包方进行多方面的交流，如面谈、电话会议、正式会议、考察参观、
Polit
项目试验等。依据《评估检查表》评估候选接包方的综合能力。评估结论生成《软件外包承包商综
合能力评估报告》。
1.3
确定接包方
外包管理小组给出候选接包方的综合竞争力排名，并逐一分析与候选接包方建立外包合同的风
险，挑选出最合适的接包方。将结论记录在《接包方能力评估报告》之中。
1.4 确定外包层次
一旦完成接包方综合能力评估和排名后，根据结果进行外包层次确定，目前公认四种常见的外
包层次分别为：
Onsite 型外包、OO 型外包，ODC 型外包，BPO 型外包。目前最常见也是最典
型的方式为项目型外包，也是我们这次讨论的主要模式。
Onsite 型外包的进度、质量、监督控制
都由发包方具体控制，而
ODC 模式和 BPO 模式是外包中相对高端的部分，流程复杂，这三部
分我们在这里暂不讨论。
2
签订外包合同
确定采用哪种外包模式后，外包管理小组和接包方会就合同的类型及合同的主要条款进行协商
谈判，以便达成共识。发包方提供
SOW 给接包方，描述工作任务和要求，而接包方应提供方
案和建议（
Proposal），将原来协商好的报价，承诺等条文内容文档化，经过几轮的反复后双
方签署，成为外包服务合同，或者签订专门的《外包服务合同》。
3 外包服务实施过程
双方签订合同之后，就发包方而言，外包管理小组的外包管理活动远没有结束，而是应当主动
监控外包服务过程并根据产品需求提供变更请求（如果有的话），从而避免高风险事件的发生。