管理必须根据项目的具体情况

,制定计划。这里拿本人参与的项目“组建广州地铁一号线乘客

信息服务系统

”为例说明一下这三要素:因为广州地铁一号线已投入使用,故施工实施时间非

常有限

,只能利用晚上列车停运后的 4h,所以如何在有限的时间内,充分利用有限的资源保证

质量完成目标

,制定一个周全可行的计划是最关键的环节。当时我们制定的项目实施计划是

每晚两组进行施工

,且就在相临的两个站里施工,这样方便如果一个站施工完毕,可以尽快到

相临的地铁站支援

,避免浪费在路上跑的时间。该项目另外一个重要的环节就是要合理分工,

因为在地铁站里施工一是不能破坏现有设施

,影响地铁的日常运行,二是线缆只能利用现有天

花内桥架

,故不能任意布放缆线。所以本项目对布放缆线的人员要求比较高,必须挑选心细、个

子小的施工作业人员。从这个项目我们就不能看出

,计算机信息系统集成项目管理管理必须

要理论与实际相结合

,不能一味的按书本上的理论制定计划,必须结合现场实际情况进行指定

计划、合理选用和安排人员施工

,才能使项目按时保质的完成。

3 项目管理问题略析
3.1 项目范围管理欠缺
(1)问题的提出
许多系统集成公司承建的系统集成项目有过这样的经历

:一个项目做了很久，感觉总是做不

完，就像一个

“无底洞”。客户总是有新的需求要集成商做，就像客户在“漫天要价”，而系统

集成公司则总是疲于应付，从而带来项目周期拖长、项目成本超出预算、客户满意度降低、公
司信誉受损等一系列后果，甚至还可能导致项目失败。实际上，这里涉及到一个项目

“范围

管理

”的问题。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都应该由“范围管理”来决定。

范围，即项目的任务是什么。在计算机系统集成项目中，范围在项目中作为一种思想，始终
贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施
的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。

    项目是为完成

产品或服务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，
即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的
产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可
清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或
某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明
确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。
(2)范围管理的重要性
很多系统集成项目实施失败的原因，都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范
围的问题。系统集成项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业
务的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来
巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控
的现象，如果在此问题上没有一个

“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来

的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。
对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项
目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中，

80%是由于需求分析的不明确而造成的。

因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风
险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成商的新系统。
作为系统集成公司，必须提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进
行需求调研，同时系统集成公司也应深入具体的需求调研中去。只有这样才能切切实实地把
握客户的需求和方向，才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权。就一个简单的网络系
统集成项目来说，如图

3-2(见下页)，组建一个局域网，简单来说就是将整个系统中的各个

工作站、服务器，通过网络的形式，紧密有序的连接在一起，形成一环型、星型或者两者结