对于人这个最复杂、最无规律的对象，用类似的这种与机器打交道的语言往往不会

有效。相对于估算、定义、分配、分析、检查等这类项目经理的

“硬技能”而言，这个问题需

要更多地依靠软技能来解决。而且，这并不是唯一需要项目经理运用软技能来解决的问
题，诸如下列种种日常问题和工作都需要使用软技能：



进行团队建设以及团队成员相关工作


提高项目团队士气



说服成员接受工作挑战



说服成员加班



说服欲离职成员完成关键工作后再走



鼓励、激励成员



批评



……



协调多部门配合工作


分派工作，协调各部门不同意见



当外部门人员没有按时完成工作时进行协调、推动



寻求外部资源配合



……



请求领导支持和帮助


请求领导及时审批、签字



请求领导增加项目资源



当领导提出无法达到的项目目标时与之协商



……



管理供应商


协调变更事宜



解决意见分歧



……



协调客户关系


解决需求变更之类的矛盾



建设、密切客户关系



推动客户完成他们的配合工作



……



其他工作


商务交流或谈判



主持会议



方案讲解



……



……

以上这些工作占了项目经理日常工作的相当大比例，它们在很大程度上影响了项

目的成败。

然而，中国的大部分项目经理并没有接受到足够的软技能教育，他

/她们大多是从

技术、业务岗位上提拔起来的，技术、专项业务工作是他们的日常工作。他们中的很多人
甚至没有接受过项目管理培训，而在学习过项目管理知识的这一小部分人当中，学习