总的来说，多数企业的职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管
理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深
刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面：

 

　　首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，
未能尽到责任；预防措施有效性不足，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主
要表现为有章不循，形同虚设，

“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。 

　　其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，

“质量第一”这根弦没有绷

紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为
只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强
调客观，很少有人从主观上找原因。

 

　　再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原
因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的
激励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为严重的断层。技术力量薄弱，即使主观
想干好，客观也很难以保证。

 

　　最后，为赶生产进度，片面追求数量，忽视了产品质量；为赶进度，许多设备长期带
病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一

 

　　车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。从而导致主观因素多，
质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，
导致一些在制品即使出现问题，也会有一部分流入下道工序，从而使检测成本上升，在制
产品质量下降。

 

　　企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品成
本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间成本核算方法，采用基于数
量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。

 

　　但在现代化的制造环境下，车间直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅
度上升，再使用这种成本核算方法，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小
另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。同时，车
间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性成本却忽略不计。

 

企业在生产管理中存在生产组织方式不合理、车间现场管理混乱、车间成本管理不够科学等
问题。因此，要想使企业生产管理步入科学发展轨道，保持现有工业地位，不断提升市场竞
争力，必须采取有效的措施，解决车间生产管理中存在的以上这些问题。企业车间管理对策
进行了具有针对性的设计，提出了基于市场链的生产流程改进；引用

“6S”科学现场管理；

建立正确的成本管理制度的对策。

 

　　搞好质量管理就要让职工从更深的层次上理解和树立正确的质量意识，并将这种意识
贯穿于企业的整个生产经营过程中。要真正做好全面质量管理工作，在思想意识上建立

“零

缺点

”。所谓的零缺点管理法（也叫无缺陷管理法），它要求工人“第一次就完全正确”，使

工作质量、产品质量、以及整个企业运行质量逐步得到优化。虽然制造型企业要实现

“零缺陷”

几乎是不可能的，因为有许多客观因素存在，但也应该树立这种质量意识。

 

　　制定科学、规范的检验标准，并严格组织好产品质量的检验工作质量检验是为了保证产
品质量根据技术标准，利用科学技术手段对原料，在制品、半成品，成品以至工艺过程的质
量都进行检验，严格把关。从中挑出不合格品，收集积累大量反映质量情况的数据信息，为
改进质量加强质量管理提供依据。严格贯彻执行工艺规程，即进行工艺控制，这是车间质量
管理的重要环节，工艺控制搞好了，可以从根本上减少废次品，提高产品质量的稳定性。

 

　　组织质量巡检工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不
合格品转入下道工序和出产。组织质量分析，掌握质量动态。为了发挥车间质量管理的预防