“在职业环境中企业更能够帮你改变的是自我成熟度，随着你的年龄增长，你的阅历丰富，
你越来越知道自己是谁。

”王文佶说，因为不同公司本身文化不同，所以要找到一个好的公

司，好的平台来契合，跟对人，然后自己慢慢磨练。

“最终脱颖而出的，一般在前面几点上都已经相对稳定，而使他们拔尖的一定是在人情、人
际、变革和创新等方面。

”王文佶说，“能不能成为一个 CEO，你知道 70%是因为他们的沟通

能力，他的人际敏锐度，他的结果敏锐度，而往往不是因为他们的业务能力。为什么有些外
行能够指导内行，因为内行的人往往太注重技术和方法，但是对于如何领导大家一起运用
技术，如何应对外部不断变化的环境，也许这种领导影响力不够强。

”

王文佶建议公司在人才选拔时就对人才的潜力有所评测。而对于职场初阶人士来说，应把重
心放在结果敏锐度上，知道怎么样把一件事干成。而越往上发展，越要偏向于变革敏锐度和
人际敏锐度。

B、从“营销岗位”看潜力发展

韦玮表示，过去的观点中大多认为潜力要与显性能力分开界定，潜能力经过经验的积累、时
间的沉淀会激发

“显能力”的展现，但现在比较流行的观点会从行为的角度去界定各项组织

能力。

以

“营销能力”举例，有一些企业会 将 “营销能力”界定成五个级别的能力描述：意识

（

Aware ） 、 发 展 （ Developing ） 、 实 践 （ Practicing ） 、 优 化 （ Optimising ） 、 领 导

（

Leading）。其中市场专员可能需要达到“营销能力”3 级、渠道或区域市场经理达到 4 级、营

销总监达到

5 级。

对于员工来说，要完成

1 到 5 级的能力发展，第一步是对后续的能力要求有意识和认识，

第二步去想如何开发的问题，第三步才是把能力展现出来，第四步再去引领这个能力的发
展。因此，企业在判断潜力时，第一步就是确定员工是否对一些能力要求有意识。

C、企业怎么看员工的潜力

招聘

很多企业的面试官会通过一些方式来考查应征者的一些行为特质，或逆境、压力下的应激情
况。例如，德勤在面试中会有一个无领导小组讨论的案例分析环节。案例都是关于商业和经
营管理方面的，在这个过程中，面试官考查的是应征者能否把他在学校里学习到的理论知
识用到真实的商业环境中去，以及他能不能影响、说服他人，能不能在一个比较紧张严肃的
环境中自由地表达。这些都是潜力的展现。

对于一定层级的员工，王文佶在面试过程中会提出一个开放性的问题：过去获得的成功经
验将如何运用到将来的工作当中去。这需要求职者展开想象，很多东西是触类旁通的。

“有些

条件我可以给你，有些条件我也不知道但是你可以假设，然后以假设为真的前提下，再去
描述你会怎么做。

”面试官首先会判断假设靠不靠谱，然后看面试者现有解决问题的办法是

否能够应用到新的、陌生的环境中去。