后来我来到了阿里巴巴

B2B. 

 “

”

在这里真正零距离与传说中的 产品经理

, 阿里称之为 

“PD”(Product Director/Designer)一起工作.

在阿里巴巴

, 

 

一个合格的

PD 

 

首先必须是成功的

saler. 

 “

” 

阿里内部有 打鸡血 的传统

, 每次

做项目

, Kickoff 都恨不得能办成晚会. 

 

做为项目发起者的

PD, 

 “

” 

必须有良好的 忽悠 功底

. 

当然

, 

 “

” 

我说的 忽悠 是褒义词

. 因为在大公司, 特别像阿里这样的巨型航母里, 不见得每个

项目都有意义

, 做了都能看到实际的成效. 怎么调动项目参与人员的极积性, 让他们认为自

己手上的项目是最逼的

? 

 

这必须要求

PD 会说, 有些时候还要善于画大饼. 除此之外, 阿里

 

的

PD 们相更贴近用户, 

 “

”

更加 草根

. 由于公司的轮岗制度, 

 

大多

PD 以前做过运营甚至客

服

, 在这些一线职位摸爬滚打几年后, 对公司的用户群体会有更深入和直白的理解.

其次

, 

 

阿里的

PD 

 

还必须是团队的

CEO. 从产生想法, 需求调研,   

到

PK 项目资源, 向项目组

传达需求和目标

, 

 

再到

kickoff, 进度跟踪, 随时根据情况迭代需求, 

 

再到安排测试

case, 验

收功能

, 产品上线, 直至产品运营推广, 数据分析, 用户反馈和版本功能迭代等, 

 

都由

PD 一

人负责

. 

 

并且

PD 

 

还要为产品的表现背最大的

KPI 指标. 

 

所以好的

PD 

 

必须是好的

CEO, 

上窜下跳

, 费尽口舌为项目做好三件事: 找方向, 找人, 找资源.

当然

, 做的事多了, 就很难精通某个方面. 

 

所以我合作过的

PD, 大都会遇见以下问题:

MRD, PRD 不清晰. 

 

特别是

PRD, 由于产品需求经常一变再变, 甚至到了开发阶段仍然状

况不断

. 加上项目时间永远不够(有趣的是, 我从没有参与过时间充足的项目, 每个项目都号

称时间紧迫资源紧张

)

 

因此很多时候

PRD 成了一纸空文, PD 不会持续更新, 就算写也只是

草图画画

. 到最后各种需求变成了口头交流.

流程进度把控能力较弱

. 

 

我做项目时就常遇见为赶

deadline 或初期没想清楚中途再改需

求导致增

/砍功能的情况. 

 

常常搞得

UED / 开发团队一片怨声.

PD 大多不了解(广泛意义上的)技术却又自持理解用户. 这是个很大的问题, 

 

常常导致

PD 

想做的东西开发人员并不真正理解

, 

 

而开发的问题又很难被

PD 真正重视. 长期以往, PD 

与开发产生了各种互不信任

.

但即使有各种问题

, 

 

公平的说阿里的

PD 们还是具备强大的专业能力与敬业精神. 特别是在

用数据说话这方面

, 

 

我遇见过多位强大的

PD. 但我的映像是, 

 

阿里的

PD 们总是缺乏一些

 

互联网

sense. 当然, 一家之言.

3. 创业团队产品经理: 铁人汉堡

离开阿里后

, 我加入了一家创业公司. 在那里我的身份由开发人员转变为了团队管理和产品

经理

. 和老大谈职位时, 

 

做为

UEDer 我聊了很多对产品设计的空想. 于是老大让我负责这

块东西

. 就这么着我开始了产品经理的生涯. 前后一年多时间, 做出了一个移动端产品. 这次

亲身体验

, 让我有了机会从另一个角度看待产品经理.

在创业团队里

, 

 “

”

要求每个成员都能够 一专多能

. 

 

如果说阿里的

PD   

是

CEO, 那创业公司

 

的产品经理无疑是

CEO 中的铁人. 在事情的每个环节上, 都要求产品经理想得更清楚更加

深入

. 

 

因为这时候产品经理背的不再是

KPI, 而是公司的方向, 甚至是公司这么多兄弟的饭

碗

(这么说一点也不夸张. 虽然有的公司老大很强势, 但也需要下面一帮产品经理帮着去实