理的发展，要求建立完善的分包体系。

1.2 建筑企业的专业化趋势

1.2.1 为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要

求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前

的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，

一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入

人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提

高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能

力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，

实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担

的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。

出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产

资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，

提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工

能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐

稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能

力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程

承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

1.2.2 降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承

包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是

企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能

部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力

之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤

服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可

以通过对比甩掉这些

“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑

企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分