1、企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不

清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流

于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企

业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利

益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。

“

企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱； 企业

”

是利润中心，项目是成本控制中心 的原则不能很好地贯彻，导致项

目盈利、企业亏损。

2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理

还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管

理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才

制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上

导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走

了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队

的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专

业技术意识薄弱，法制意识、质量意识、安全意识淡薄；有的项目管

理者团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主

“

”

义严重，搞 独立王国 ，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企

业对项目管理的控制。

3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的

意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全

过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，