心形同虚设，合格分包商名录没有建立起来，更谈不上有效的动态管理；多数单位的资金
中心还没有真正履行各项目工程结算、资

“

”

通的内部银行职能。五大市场体制没有建立，

给项目和企业带来的隐性成本是巨大的，又是难以计量的。

二、关于机制成本
所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配
套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给
企业造成的重大经济损失而增加的成本。

多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比
较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中
存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实
行了项目经理竞争上岗，多数单位仍然是派遣制；劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作
不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系；激励机制不活，重奖轻罚，工资收人与项目
大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏；谁来监督约束项目经理部和项目经理？怎样监督约束？
谁来检查落实监督约束的效果？这些问题没有根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。
有些工点，企业机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，回来说好好，等到问
题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。

三、关于素质成本
素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索
赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。

项目经理应具备良好的

政治

素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，

项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要
正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良
好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导

“

”

的。企图通过管理项目发财致富的人只能是富了方丈穷了庙。项目经理不仅要具备较强的
组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知
施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果
断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理
管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，

还处于朦胧和混浊状态。

这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的
开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。

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四、关于建立健全规范的

“五大市场”

实行项目经理负责制，生产要素优化配置动态管理是项目法施工的必要条件。那么建立健
全

企业

内部人才、劳务、材料、设备和资金市场就是项目法施工的充分条件。因此说没有规范

的

“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工，不是完善的项目管理。“五大市场”在工民

建施工企业运行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企业集团，
他们依托北京、上海等大城市，企业内