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目前媒介还未实现 人事管理 向 人力资源管理 的转变。管理内容大多以

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事 为中心，不能为员工设计一种适合自身发展的职业生涯规划，管理中的 以

”

人为本 体现得不够。着眼于员工的职业发展，是企业人力资源管理的一种长远
的眼光，对媒体同样如此。目前，媒介人事部门对此有些疏忽。而富有成效的职
业发展计划的实施将确保企业组织拥有必要的人才，并使高素质人才和特殊群
体的员工得到发展的机会，有利于传媒吸收和保留人才。

 

二、我国媒介人力资源管理的对策

目前的媒介人事制度管理中存在的诸多问题已不适应传媒的市场化和产业

化进程，应在传媒人力资源管理这个问题上主张媒介人力资源能本管理。在实行
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以人为本 的管理过程中，逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的

管理。

 

1、

有效进行人力资源整合。

整合是为了实现

1+1>2 的效应。这种整合，首先要对岗位进行科学的分析，明确各个岗位的

职责特点和要求，然后对报纸根据人力资源的受教育状况、工作经历、能力水平、个性特点安
排到合适的岗位，达到

“人尽其才、才尽其用”的目标。完善的内部人才流动机制能保证大多

数人找到自己感兴趣的岗位。这里面

蕴涵着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有

特定要求与相应的报酬；二是员工若胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动
力；三是工作报酬与个人动力相匹配，让每个人的能力在各自的岗位上发挥得
淋漓尽致。

 

　　

2、建立以能力为本位的动态管理机制，满足市场化需求。 

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企业人力资源管理中有一个著名的 鲶鱼效应 ，其运用到媒介中便是动态

管理机制。媒介中的员工如果能横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位
互动、择优上岗，就可以形成工作经验与工作方法的交流效应，形成不同信息、
观念和思想的交流，同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感，使组织机
构增添活力，形成开放性的系统结构。

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3、用好、用活聘用人员，逐步实行并轨管理，实现同工同酬。
都市类报纸要及时与所属报业集团（报社）沟通与衔接，明确职责范围，

将聘用人员管理好、使用好，充分发挥他们的主动性和创造性。可在人才的任用

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上不拘一格，突破 四唯 （唯学历、唯职称、唯资历、唯身份），突出以业绩为依
据，以品德、知识、能力等为要素的选拔条件，将聘用人员中的优秀人才选拔到
重要岗位。如《南方都市报》，各部门负责人实行竞争上岗，由招聘进来的人员以

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无记名投票方式自行选出，然后由负责人自己 组阁 ；报社内部采用评聘结合，
一旦被聘为首席记者，不管多年轻，也给予高级记者待遇。再如，《华西都市报》
有一位聘用人员在改革中通过竞聘担任副总编辑，《楚天都市报》也有一位聘用
人员担任副处级干部。

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”

在逐步并轨管理时，推行 首席制度 。

《华西都市报》将这种 首席制度 推广

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到发行、编辑、广告等各领域，实行 流动首席 ；各个岗位的人员都有一个自己
的考核标准，按优排序；当年的首席在次年享受相对优惠待遇的薪金，但是如
果次年考核没有达到首席的标准，第三年就自动取消这些待遇。

3.培育团队精神。
核心团队是构筑整张报纸的基石，要在收入分配、养老保险等薪酬待遇上重点倾斜，稳

定骨干力量，防止被对手

“挖墙角”。团队精神要求员工对媒介有强烈的归属感，对媒介认同，

以其为家，与其共生共荣。

以《华西都市报》为例。该报从三个层次打造其核心团队：

一是以总编、副总编组成的高层核心团队，是决策层，由

6 人组成；二是以部主