文化和培训、激励机制，使营销队伍的潜力得到巨大发挥，充分调动了销售人员的工作热情，

创造了极高的销售业绩。但是重销售执行，轻品牌管理是一般民营企业的通病，也是三株最

终失败的深层次原因。

2.2 哈药

大投人、大产出。哈药集团凭借国有企业的规模优势，选择市场规模大的领域进人。但是

中国药品市场

70%的份额来自医院，而作为专业医药企业的哈药集团，没有完善的医院营

销推广网络，不重视医院推广工作

;突破传统的媒介计划和媒介购买模式，充分利用自己广

告投资的规模优势，不厌其烦的教育式广告，反复轰炸消费者，让品牌做到妇孺皆知，真

正达到了

“横行霸道”的广告效果，让消费者“无处可躲”;不断推出新产品，充分消化吸收大

规模广告投资带来的利益

; 不善于利用市场调研数据结果，广告决策上过于盲目，广告投放

量远远大于市场竞争的需要。

2.3 招商代理模式

充分利用各地区代理商的渠道和资金资源，迅速抢占市场，占领先机

;管理上比较简单，

节约成本，利益划分清楚，货款回笼快

;企业因为没有自己的营销队伍，对市场的掌控能力

较差，品牌容易受到代理商追求短期利益行为的伤害

;利益被瓜分，企业难以形成资金积累，

不利于后续产品的上市。这一模式也是通常被用于企业运作早期阶段。

3、国内医药产品营销环境

随着国家医药分家制度、医保制度、医药价格制度等改革愈来愈将市场规范透明化，竞

争公平激烈化，我们可以看到，整个市场是在朝着有利于营销管理效能发挥的方向发展，

市场最终将成熟、稳定、规范起来，它符合市场经济发展的规律。

3.1 企业与政府

企业要配合政府，规范和约束自己的销售人员，避免违规的行为发生，用合法的营销

手段获取合理的利润，加快市场规范化的进程。比如国内有一些合资企业联合签署的《医药

销售人员行为规范准则》，用以加强行业的监督和管理，对整合医药市场起到了一定的净化

作用。

3.2 相关政策

企业要加强对政策的追踪和分析，也要注意政策预警方面的研究，关注招标采购、降价、

医药分家等政策对产品销售方面的影响，及时提醒和指导各地销售人员的工作重点，根据

政策变化及时调整推广策略和推广重点。当政策环境发生改变时及时制定公司统一的营销策