通常采购部门只关心物料的制造及供应，以产品开发、成本降低及品质改善等缺少关心和参
与，无人对采购流程动作系统作整体协调。采购员只是在生产和供应商之间起了一个中介人
的作用，在两者之间传递信息，一旦某个环节对信息的理解出现失误，将使信息传递过程
经历反复的修改，极大的浪费所涉及人员的时间和精力。因此采购员与其他部门及供应商的
沟通成本是很高的，正是这样的反复和单向交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。

 

　　

2.物料采购周期过长。传统物料采购周期长，尤其是采购提前期长。由于物料采购是跨

部门的过程，涉及到的人员较多，县每一小都需要手工记录和发送，任何一个阶段的延迟
都会影响整个流程的效率，特别是流程中还包含了企业自身难以控制的供应商。这就使采购
周期被人为地延长。在技术更新迅速，产品生命周期日益缩短，市场需求变幻莫测的时代，
任何环节低效都将导致企业整体竞争力下降。如此长的采购周期如何保证企业竞争能力的正
常发挥、保证新产品的及时面市及推广？

 

　　

3.存货积压和待料停产并存，响应顾客需求迟钝。由于采购周期过长、供应商供货能力

的局限以及年度生产计划制度不能准确反映月度物料需求等现实因素，大多数传统企业的
物料库存量很高。加之迅速变化的市场需求使企业自身的销售和生产随之波动，从而造成了
年度生产计划与生产实际之间的偏离，因而也带来了物料采购计划与实际需求之间的差异
这种差异极易造成存货积压和断料待产的两难状态。在这种状态下，企业的存货周转率很低，
占用了大量资金，使期承受了较高的仓储成本和资金成本，同时又降低了企业的生产效率
浪费了自身的生产能力。在时间观念日益强烈的今天，交货期的延迟，不仅会使企业响应顾
客需求的能力减弱，影响企业在市场的信誉，而且最终会导致客户的流失

 

　　

4.职能式管理，供需关系松散，质量控制的难度大，在传统的职能式采购模式中，采

购员的主要职责是保证订单的完成和及时到货。由于与供应商缺乏协调，采购过程中存在很
多扯皮及包怨现象，消耗了时间，同时也增加了供应商关系中的不确定性。另外，企业很难
参与供应商的生产过程的质量监督控制，只能通过进货检验这一事后把关的方法进行质量
控制，增加了采购部门对采购物料进行质量控制的难度。

 

　　三、采购方式

 

　　就制造企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种：

1.价值分

析法与价值工程法。即通常所说的

VA 与 VE 法，适用于新产品：针对产品或服务的功能加

以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目
的。

2.询价、谈判法。谈判是买卖双方为了各自的目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不

只限于价格方面，也适用于某些需求，使用谈判方式，通常期望采购价格降低的幅度约为
3%～5%。3.早期选择具有伙伴关系的让供应商参与产品的设计及开发。 通过供应商早期参
与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应
商的专业知识来达到降低成本的目的。

4.杠杆采购。避免各自采购，造成组织内不同单位，

向同一供应商采购相同的零件，价格却不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成
本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。

5.为便利采购而设计，自制与外

购策略。在产品的设计阶段，利用外协厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材
料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

6.价格与成

本分析。这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购都是非常重要的。如
果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，
同时也会失去许多降低采购成本的机会。

 

　　四、采购成本管理的目标。

 

　　企业在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。所以
“以尽可能低的库存满足生产需要”作为物料采购目标，以于采购管理而言，是不够全面的。