工的职业目标和发展的现实性；无法在组织内部挖掘到具有潜质的人才来实现补充计划。主
要原因是：组织内部职业生涯阶梯模式单一，管理者短期内没有实施双阶梯或是多阶梯模
式的计划。

第四个问题：新入职员工职业生涯自我管理缺乏一套科学动态的评价体系。企业没有对新员
工早期职业生涯自我管理进行全过程、多角度的评价，并将评价结果反馈给相关管理人员和
员工本人，以促进其改正，更好地实现职业发展目标。员工因为没有渠道了解别人对其职业
生涯自我管理活动的看法和建议，不可避免地产生消极情绪，削弱心理契约的积极影响力。
管理者因为缺乏对其引导新员工进行职业生涯自我管理效果的评估，从而降低了工作的积
极性和责任心。导致以上问题的原因是企业没有将新员工职业生涯自我管理同人力资源管理
的各个子系统有机地联系起来。

二、应用策略

1. 根据职业生涯周期理论、需求理论和激励理论，实施差异化人力资源管理策略。

根据格林豪斯（

Greenhouse）职业生涯发展五阶段理论，初次入职阶段的主要任务是：了

解和学习组织纪律和规范，接受组织文化，逐步适应职业工作，适应和融入组织，以获取
组织正式成员资格；不断学习职业技术，提高工作能力，为未来职业生涯做好准备。在这一
阶段，个人的组织化以及个人与组织的相互接受是个人和组织共同面临的职业生涯管理任
务。

差异化策略为每一位新入职员工制定一套学习计划，由特定指导人鼓励其对情景产生不同
的反应，培养其解决问题的能力，激发新入职员工的创造性与变革性，尽管这种策略需要
花费更多的时间和经历，而回报却是丰厚的。当然，指导人的选拔和考核也是对企业管理者
的考验。榜样策略指提供有经验的组织成员作为新入职员工的角色典范，向新员工传授完成
角色任务的宝贵经验，帮助其融入自己的关系网络，使新员工以其为榜样来进行跟随学习
这种策略使新老员工能够进行有效的交流，营造和谐分享的组织氛围。同样，对角色榜样的
自身素质和职业操守的要求是相当高的。灌输策略是相对于剥夺策略而提出的，是通过培训
使新入职员工形成组织所期望的工作态度或行为，履行组织期望，忠于组织，从而成为完
全适合组织的新成员。

2. 根据职业生涯管理的定义和需求理论，确立组织职业生涯管理和员工职业生涯自我管理
的关系，并实现两者的有机结合。

职业生涯管理的定义包括两方面内容：一是员工职业生涯的自我管理；二是组织为员工提
供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，以促进组织发展目标和员工目标的实现。这个定义充
分考虑到个人和组织的需求，将双方的需求放在了同等重要的位置。企业如果只关注组织需
求而无视个人需求，就会造成双方各行其道，越走越远。这里，功利性本身无可厚非，只是
企业管理者要着眼于长期效益。其实，员工也可以选择离开组织，到组织外部寻求机会。同
时，组织的职业生涯管理必须符合员工自身发展需要，贴合其职业生涯自我管理目标的需
求，只有这样，企业才有机会进行方向性的掌控。否则，员工成长了，企业也只能是为自己
的竞争对手做嫁衣。注重需求策略在趋于扁平化的组织结构中，更容易实施。加之建设以自
我管理为导向的学习型组织能够激发员工的自我效能感，主动迎合组织职业生涯管理，实