我们已经处理好了为什么钱不应该是雇佣的唯一原因，同时也不能成为消除一个优秀人才
积极性的理由。如果市场上普遍支付

25000 元每月的薪水，那么如果你支付 26000 元每月的

薪水给你想招聘的人也是情理之中的。简单地说，如果你发现有人要加入你的动机很好，那
么你就应该在薪水上让他们满意。不要与候选人

“玩游戏”，这会给人感觉很糟糕：如果一个

候选人期望的是

35000 元每月的薪水，在经过四轮的面试后只能支付给他每月 28000 元的

薪水，这个举动真的不会让他在微博上说什么好话！

有一个英国民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们
都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为

——这种影响并不

是说付得越多，干得越多，而是付得不够，一定干得不好。

一个明确的薪资标准

你需要建立这个薪资标准，然后坚持这个标准。不要做任何特例

——保持良好的内部公平性。

任何特殊对待都将会破坏你的管理系统和整个团队的均衡性。换句话说，你需要有一个工资
架构，这个工资架构要具有足够的灵活性以便于吸引恰当的人选，而且这个架构足够支付
你组织中的不同等级。那么一个真心想要加入你的优质候选人会清楚理解这里没有任何特例。

全球知名的通讯公司朗讯以先进的薪酬管理在业内著称。它的薪酬结构由两大部分构成，一
块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关；另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。
朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业
绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公
司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。这样可以保持内部的公平性。

朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会
找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。这样的架构也吸引到了许多好的候选人
加入他们。

朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：加薪是保持企业竞争力的重要手段
但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是
如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业在薪酬设计方面
一定要有一个明确的薪资标准。

总体待遇

在你的总体待遇中，感知价值是非常重要的。设立一些其他的不单只基于现金的奖励，如海
外旅行（

RMG 的高端人员将在 7 月去泰国放松）、额外的假日、赞誉机制（对于工作优秀的

人员）、奖品

/抵用券、团队建设夜晚活动等（不要占用周五晚上，那是员工的神圣放松时

刻），这些举措都会鼓励你的员工，同时也在员工中形成了一个明确的承诺和投入标志。他
们还将提供培训和贡献来促进建立一个愉快的工作环境。

时间和关注