对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理，保证了上海通用企业形象和产品品牌形

象的一致性。

“单是开发这样一套运作程序手册，就花了我们大半年时间，现在还在不断完

善。

”营销总监孙晓东指着手边厚厚的一叠文件夹说。

　　然而，这种努力是值得的。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之

后，为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营

销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。

　　同时，多种产品分享同一个渠道，降低了单位产品的营销成本，提高了企业整体竞争

力。

　　为了确保渠道效率，迅速掌握消费者信息，提高品牌形象和服务质量，

TCL 也致力于

建立自己的销售网络。然而，随着产品向全国范围铺开，公司的销售网络越铺越大，在高峰

时期公司拥有多达

1.2 万人的销售队伍。

　　可想而知，销售的成本急升，而销售渠道效率却受到了严重的挑战。

1996 年，公司开

始了渠道的

“精耕细作”，对各地区的人口和消费水平进行调查统计，将销售指标和经销商

数量建立在科学的基础之上，提高单位销售量。

　　

2000 年，TCL 进行了声势浩大的

“渠道健身”运动，裁减分公司和分支机构数目，并将

销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。

TCL 还花费 3 亿元人民币的巨资，开发了企

业资源规划系统（

ERP），营销管理是其中重要模块。有了该系统的支持，公司可以实时了

解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速决策，大大提升了渠道效率。公司总裁李东升

总结说，

TCL 渠道网络的核心资源是

“人＋信息技术”。

　　建立防火墙，避免渠道冲突

　　在开发市场的初期，跨区串货、低价竞销等非正当竞争是有生俱来的产物，厂家的态度

和应对策略直接关系到渠道的质量。渠道冲突和串货导致的直接后果是，互相杀价导致价格

混乱，渠道体系遭受重创，最终是多败俱伤。因此规避冲突、创建渠道之间的有序竞争是各

厂家需要直面的问题。

　　富士施乐（中国）有限公司总裁张昆在接受采访时，提出了

“渠道生态系统”的概念。他

认为，健康的渠道生态系统，需要具备扁平、高忠诚度等特点，而渠道之间有序竞争是健康

的前提。

　　中国幅员辽阔，东西南北各地区差异巨大，厂家必须认真研究如何规范市场，尽量用

管理体制将违规行为消灭于萌芽状态，将内耗降至最低，并提升渠道成员的综合素质。如果

能做到这些，创建健康的渠道生态系统是迟早的事情。