出代价的，但是这种代价能不能带来增值，却带有很大的不确定性，所以出于
保守和短视思想，大多数企业对员工培训采取和回避和敷衍的态度。

2.2 培训流于泛泛 由于国内的大多数企业管理者对员工培训的重要性认识

不足，且往往不考虑企业的长远战略，所以并不重视员工培训体系的建设，我
国

92%的企业没有完善的培训体系，仅 42%的企业有自己的培训部门。即使有

培训项目，由于缺乏经验和有效的方法，往往也难以达到预期的目的，使得培

 

训成为了另一种形式的休假。

   

     

3 建立与企业发展相适应的培训体系  

       

 3.1 培训的需求评估 对员工进行培训的需求评估，主要是预先考虑企业需

要员工掌握的技能和业务，然后对所培训员工进行个人分析，评估出每位员工
不同的学习能力和知识基础，在此基础上初步拟定需要所需要付出的人力和资
金等资源，再定下出培训目标和效果等。这几项评估除了企业管理者和人事部门

 

要了然于胸以外，也要使被培训的员工了解，以便得到最好的培训效果。
    3.2 培训设置的理论指导 经过严密和科学的培训需求评估以后，如果企业认
可，接下来便需要考虑在员工培训方面的投入量，除了物质上的投入（包括人
力的和资金的等等）以外，首先要对培训的理论进行准备。这里所说的培训理论
理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论

(ROI)

 

等等。

   3.3 内部和外部资源的充分利用 培训是提高业务水平、职业素养和专业知识
的主要手段，在划分出了技能型培训与思维开发型培训，整理出培训目标后，
如何选择和利用现有资源对培训的效果至为重要。

  

  

“

”

我们企业可以用 传、帮、带 等传统方式，利用内部资源在工作流程和生产技

艺等方面进行培训和学习，通过有经验的员工的帮助和指导，再加上频繁的练
习来达到预期效果。因为这些实践性极强的工艺流程，即使身为是行业内的专家
也并不一定能样样精通，所以我们才要充分的利用内部资源，本质上也就是利
用业已成功的以往经验对员工进行培训，这样一方面节省了资源，另一方面也
可以使员工的培训更接近于生产第一线。

  

  外部资源的利益，主要体现在研究能力的提高上。对这种资源的获取一方面企
业可以组织行业专家进行讲座培训，使员工能得到正规和理论思想上的提高；
另一方面的可以根据员工兴趣的特长，鼓励员工积极的自己寻找参与和学习的
机会，虽然这样对员工的学习积极性和自觉性要求较高，但是效果要好于企业

 

组织的培训，也更有针对性。
  3.4 培训的实践安排  
  3.4.1 岗位技能型培训 企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、
操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是在企业的开发部门
或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管
理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理
解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。

   

  3.4.2 价值创造培训 白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、
流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训
与技能培训应该区分开来。在知识的学习方面，他们经历的大学教育或者更高的
教育已经奠定了基础。

  

  有许多有效的方式来进行，比如脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法，都可以
利用专门的培训课程来提高。当然并不只要有创新便能被企业接受，还需要有价