现家族企业的低控制权
)来实现家族经营的。
第四，股权开放问题。股权开放即股权多元化，它不仅可以融资，还可以改善公司治理结构。股权多元化的
途径：一是以融资方式开放股权，包括合资经营、上市、引进战略投资者、机构投资者、国外财团、上下游合作
伙伴，甚至包括风险投资基金等；二是向人力资本开放股权。管理层持股、员工持股等股权激励和股票期权都可
以是尝试的激励手段；三是企业可以通过兼并重组的方式改变企业的股权结构。
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(二)完善家族企业治理结构
完善家族企业治理结构，需要重点考虑以下几点：
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第一，对于一些股权高度集中或者处于初创期的家族企业，由于没有建立 三会 治理结构，可以借鉴早期美
国家族企业的经验和做法，尝试建立决策委员会或经营管理委员会或家族董事会，也可以借助外脑，如专业咨询
公司提供专业咨询服务，或者直接同专业咨询公司进行战略合作，通过专业顾问兼职等形式来提高企业决策的有
效性。
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第二，构建以董事会为核心，运作高效、各司其职、能尽到勤勉义务的 三会 治理结构。董事会是企业最高
决策机构，也是企业治理结构的核心，它的组成人员要科学，不仅在知识结构的匹配上要合理，而且在代表的广
泛性上也要斟酌，同时，具备条件的企业可以引入适量的独立董事、外部董事或非家族董事，独立而公正地行使
公司决策权，甚至在必要时敢于挑战董事长的权威，目的在于维护和捍卫决策的科学性和正确性。
第三，要完善信息披露制度。要求是及时、真实和准确披露同企业相关的信息，包括基本自我交易和关联交
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易，同时要坚决杜绝大股东侵占小股东利益的 圈钱 行为发生，这也是企业履行社会责任的应有之义。
(三)职业管理资源引进与对接
按照家族主义困境这一理论，职业管理资源引进是家族企业的客观需要，更准确地说，是家族企业发展到一
定阶段的产物。问题在于如何成功地引进和对接职业管理资源。通常情况下，引进职业管理资源不外乎有两种方
式：内部提拔和外部引进。前者主要是基于家族企业的内部培养，完全由企业内部考核评价决定是否提升的结果；
外部引进主要是通过人才市场的资源配置，这是最为复杂、最为敏感的，也是这里问题分析的重点所在。国内一
种比较普遍的看法是，职业经理人市场尚不成熟，在诚信机制缺失的社会现实下，职业经理人忠诚度和诚信度低，
引进外部职业管理资源的风险很大。这种说法有一定的道理，但没有说对问题的全部。要知道，忠诚度或者信用
度问题，不能简单理解为一个人的道德问题，实际上是一个博弈问题，在一个短期雇佣，不重培养，不重留人，
家族氛围弥漫的企业里，博弈的结果即低忠诚度才是占优势的选择，解决这个问题，需要家族企业和职业管理者
的共同努力，共建和谐的职业生态环境：
第一，建立互信机制。有信用才有信任。信用问题主要是指一个人的职业道德、职业操守，说到底是品行问
题，是诚信问题。家族企业和职业管理者在信任和信用问题上是相互促进、相互制约的关系：你不信任我，我干
吗要对你讲信用；你不讲信用，我干吗要信任你。因此，家族企业应给予职业管理者足够的信任，职业管理者也
要改变对家族企业的不信任状态，建立二者的互信机制。
第二，优化生存环境。家族企业环境的优化，包括家族企业主素质提高，领导风格改善，家族文化的创新，
摒弃落后的家族信用观和用人观等等，只有这样，职业管理资源的生存环境才能得到改善，对接的成功才有基础。
第三，开放重要岗位。家族企业职位开放遵循由内而外，由低级职位到高级职位，由秘级较低职位到秘级较
高职位的开放次序，但也要看到，家族企业开放一些重要职位，具有一定的示范效应，一方面具有吸引外来人才
的作用，另一方面也有利于改善家族企业职业管理资源的职业环境和生存气候。
以上三点，可以大大提高职业经理人引进对接的成功率，但是不是做到了就一定会成功呢？不一定，还需要
职业管理者具备足够的企业代理能力。一流人才客观上需要一流的企业去造就和培养，但是我们国家还很缺乏，
这需要一个过程。不过，企业来不及等，需要在代理人甄选、考核上和培养上下工夫解决。
(四)所有权与经营权分离
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所有权和经营权不分，不是企业先进和落后的判断标准，真正的标准是现有的 两权 安排能否实现企业的持续发
展。家族企业所有权与经营权是否分离，主要遵循以下两个匹配原理和两种特殊情况：
第一，企业与业主能力匹配。业主能力要与企业发展阶段、企业规模、业务范围相匹配。在发展初期，企业
规模比较小，业务范围比较小、业务内容比较单一，在这种情况下，企业主有足够的能力驾驭企业，一般比较适
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宜 两权 合一的治理模式。但随着企业规模不断发展壮大，企业管理领域拓宽，技术、产品和市场均已超出企业
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主的能力范围，家族企业 两权 以分离为宜。
第二，企业与企业战略匹配。战略决定结构，有什么样的战略就需要什么样的结构与之相匹配。当家族企业
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需要通过股份制改革来建立现代企业制度的时候， 两权 的结构安排适合以分离为主，如盛大集团和太太药业成
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为上市公司后都实行了 两权 分离。当企业引进战略投资者或者财务投资者的时候，迫于对方谈判要求也往往需
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要进行 两权 分离。总之，战略发展的需要决定了企业 两权 的分与不分。
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第三，特殊的两权分离。在家族企业里，忠诚超越了能力，关系超越了能力，这对家族企业 两权 分离有重
要影响。一般情况下，当家族成员的代理能力充足的情况下，企业主将把经营管理权交给子女或者得力助手，实
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现一种基于家族企业内部成员的 两权 分离，也就是通常情况下的父亲任董事长，儿子任总经理，常见于第一代
民营企业家。
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第四，其他例外情况。在研究 两权 分离的时候也会发现一些例外情况，那就是基于历史教训后的 两权 不