大的成本中心。往往很多人在做会员之前，是为了会员而做会员，是因为其他家做了会员所

以我们也要做会员的心态。没有进行详细的规划，也没有进行详细的财务评估和

ROI 分析，

最终会陷入到巨大的成本泥潭中。

第一个，会员模式的预算是相对固定的，与销售收入成正比。一般的会员，都是按

1:1

的消费与积分比例，即消费

1 元积累 1 个积分，那么年销售收入为 10 亿即意味着当年产生

的积分为

10 亿积分；兑换时，一般都是按 100:1 或者 150:1 的礼品价值兑换比例，即 100

个积分可以兑换价值

1 元的礼品，再低可能会员的感受价值就太低了，这意味着要有 1000

万的礼品成本；当然，事情没有那么糟，因为会员的兑换比例和活跃度没有那么高，一般

第一年约为

30%，第二年约为 50%，做的好的可以到 60-80%，所以你可以不用百分百的计

提礼品成本；整个会员模式的运营需要团队、系统、资源等等，所以差不多要有

20%左右的

运营成本。

综合计算下来，基本上相当于销售收入的

1%左右，也就是说，销售收入 10 亿，基本

上你要计提

1000 万会员预算。而在国外，对于会员计划的预算是按销售收入的 1-2%来计提

的。传统会员模式有着复杂的运营体系，比如对基础数据的分级分类，比如客户的细分、会

员的分级、会员卡的分级等；对会员接触点进行分解定义，详细设计

O2 情景；设置积分的

规则，包括获取积分、消耗积分、兑换等，以及礼品目录的设计；设计会员权益，包括积分、

折扣、优惠、合作商户等；定期设计不同档期的促销活动、营销活动，促进会员的活跃度；提

供会员服务，制定互动沟通计划，发送

DM 通讯等；加强会员联盟的商户开发与管理、结算

等；最后，基于数据进行会员的数据营销。这一套复杂的运营体系需要一个完善的组织架构、

严谨的财务评估、强大的会员管理系统以及庞大的数据分析工作。

所以，微生活会员卡失败的主要问题不是在于企业反映的推送商户之外的外链、拼命推

送营销消息、各种非常手段帮助商户拉新等问题，而是在于传统会员模式已经越来越具有局

限性了。

粉丝模式：消费者做主

在这个社会化媒体和移动互联网时代，逐渐衍生出来粉丝模式，即基于人

-人的朋友关

系的粉丝社群模式。大家可以想到的比如：苹果的果粉、小米的米粉、

Zara 的铁杆粉丝、明星

偶像的粉丝等等，都可以算在粉丝模式中。

粉丝模式，不再是以消费者的名称、会员卡号或者手机号码作为唯一识别，而是用社会

化媒体的虚拟

ID 作为唯一识别，核心的社会化媒体往往是粉丝社区，可能是自建，也可能

是依托于

Facebook、新浪微博或微信等建立。品牌通过虚拟 ID 来识别粉丝，并建立与粉丝的