部门内部完成，对其他部门合作与支持的需求较低，专有资产发挥价值时对情境的依赖程

度也不高，这也使得技术空降兵基本不会接触企业的财务机密，不会介入企业的政治斗争

（千万不要以为政治斗争只在官场，实质上有人的地方有有政治斗争），地位相对中立；

技术空降兵发挥作用时一般不会给他人利益带来负面影响，结果常常以双赢为主；技术空

降兵创造的价值不仅能够得到快速反馈，而且易于识别与度量，所以归因相对明确，也就

是说，技术空降兵的创新成功，很容易归因为空降兵的个人能力及努力；而失败了，到底

是环境条件支持度不够，还是创新项目本身的复杂性与难度，抑或是空降兵水平、能力问题，

也比较容易判断。所有这些因素，是一个货真价实的技术空降兵容易成功的关键。譬如华为

曾经就空降了李一男，取得了突破性的成功，使华为迈上了一个新的台阶，一度，任正非

甚至想让李一男作为接班人，当然最后，发生了很多事，李一男离开华为，自己创业，创

业失败又回华为，然后又离开

……但实际上这个空降，于华为，于李一男都算是成功的。

二、管理空降兵。管理空降兵面临的情境要比技术空降兵复杂得多。作为变革的推动者，管理

空降兵常常一开始就居于组织政治斗争漩涡的中心。管理空降兵毫无疑问拥有一定的专有资

产（能力、方法、经验），如业务流程与组织结构设计、控制系统设计、业绩评估方法等，但

这些与原有管理团队成员的类似资产在结构、质量和数量上的差别很难区分和识别，有时即

便可识别但很难得到认同；管理空降兵进行组织变革，常常牵涉到许多部门，任务独立性

很低，对其他管理者支持与合作的需求程度高；管理空降兵进行组织变革时常常会带来不

确定性，甚至给他人利益带来负面影响，所以变革的阻力会比较大。同时，管理空降兵创造

的价值通常要在较长时期内体现出来，有时即便体现出来了，结果（价值）的可区分度也

比较低，即无法有效地将空降兵创造的价值与其他管理者创造的价值令人信服地区分开来。

这也是管理空降兵常常使用失败的主要原因，乔布斯请了个糖水仔，结果被糖水仔扫地出

门，公司差点倒闭；舒尔茨也请了个糖水仔，公司也面临极大危机，最后舒尔茨不得已，

自己回来继续经营；我能想到管理空降兵最成功的案例就是

IBM 的郭士纳，我以为他能成

功一个重要的原因是当时的

IBM 已经病入膏肓，迫切需要变革，所以郭士纳的变革能得到

支持与拥护。而绝大多数优秀的

CEO，都是从企业内部培养出来的，像被誉为 21 世纪最伟

大的

CEO 韦尔奇先生，通用汽车的基隆等。

所以，我以为关于企业空降兵的使用，技术人才可以而且应该大胆的使用、聘请，毕竟技术